Эти люди способны влиять на окружающих и обладают мощной энергией, которая в равной степени может стать как разрушительной силой в коллективе, так и нести огромную пользу бизнесу. Все зависит от умения менеджмента компании использовать столь грозный ресурс в мирных целях.
Люди, о которых пойдет речь, - неформальные лидеры. Еще их называют серыми кардиналами, тайными диктаторами, революционерами, подрывниками, партизанами. Список можно продолжить - суть от этого не меняется. Кто же они, «неформалы»?
«Неформальные лидеры - это сотрудники, которые зачастую не имеют руководящей должности, но занимают особое положение в компании и пользуются большим влиянием в коллективе благодаря набору особых личных качеств и манере поведения», - говорит директор кадровой компании «ЭГИДА», председатель нижегородского Медиа-клуба «Территория Персонала», действительный член Ассоциации консультантов по подбору персонала (г. Москва) Людмила Ларионова. - Лидеры способны вдохновлять, убеждать, мотивировать, они грамотно строят коммуникации и демонстрируют компетентность. А люди инстинктивно тянутся к сильным личностям и к тем, на кого хочется походить. Система замыкается в круг, который делает власть лидера самоподдерживающейся».
«Неформальный лидер официально не несет ответственности за решение деловых задач, но при этом обладает авторитетом, которому может позавидовать легитимный руководитель», - отмечает тренер-консультант нижегородского офиса компании Human Factors Ольга Гусева.
«Лидер - это человек с огоньком, с горящими глазами, он может увлечь остальных в том направлении, которое считает правильным. «Неформал» воздействует на эмоциональную сферу, которая является более древней по сравнению к интеллектом человека, - рассказывает директор Центра Развития Бизнеса «ГРОС-консалт», член Нижегородской гильдии профессиональных консультантов Ольга Григорьева. - Считается, что лидерские качества присущи далеко не всем и относятся к врожденным свойствам личности. Типичный лидер в литературе - это Данко с его горящим сердцем, который повел народ за собой».
Ольга Гусева,
тренер-консультант нижегородского офиса компании Human Factors:
«Неформальный лидер официально не несет ответственности за решение деловых задач, но при этом обладает авторитетом, которому может позавидовать легитимный руководитель».
Союзник или враг?
«Неформалы» бывают разными - творцами и разрушителями, врагами и союзниками своего работодателя. «Самая простая классификация - конструктивные и деструктивные лидеры, - поясняет г-жа Гусева. - Первые при условии признания их места в коллективе и точечном целенаправленном мотивировании становятся опорой руководителя, проводником его идей, экспертами по оценке новых задач, «якорными» носителями корпоративных правил и традиций. Вторые - отрицательные герои, провоцирующие дестабилизацию в коллективе, подрывающие авторитет менеджера».
Конструктивные лидеры, по словам г-жи Ларионовой, способствуют реализации общих интересов компании, помогают адаптации молодых сотрудников, играют значительную роль в формировании корпоративной культуры.
Деструктивные «неформалы» используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководства, в том числе сопротивляясь переменам, часто снижают эффективность работы и мотивацию сотрудников. А уходя, такие люди могут увести за собой часть коллектива.
В качестве примера Людмила Ларионова рассказала историю из своей практики. В начале года «ЭГИДА» подобрала в одну региональную компанию нового финансового директора, в подчинении которого находился отдел бухгалтерии - 12 человек. С приходом нового начальника сотрудники отдела стали выражать недовольство уровнем зарплаты, рабочим графиком и «жизнью в целом». Руководство фирмы не сразу разобралось, в чем дело. На первый взгляд, были очевидны промахи финдиректора, но стоило провести кадровую диагностику отдела, как все сразу встало на свои места. Оказалось, что внешне лояльная главный бухгалтер, проработавшая в компании 6 лет, на протяжении полутора месяцев методично «подогревала» атмосферу в коллективе. В итоге руководство полностью сменило работников отдела бухгалтерии. Это, кстати, пошло только на пользу бизнесу.
А вот другая история. Руководитель подразделения одного из нижегородских холдингов привел в компанию в качестве своего зама давнюю приятельницу. Сплоченный и работоспособный коллектив поначалу спокойно воспринял новую сотрудницу. Но затем команда стала высказывать замечания о деятельности нового «полубосса». Присутствие лишнего и откровенно слабого звена между начальником и подчиненными тормозило работу и создавало цейтноты. Попытки напрямую поговорить с шефом ни к чему не привели.
Более того, чтобы отвлечь внимание от своей подруги, менеджер начал «сталкивать лбами» сотрудников. После череды внутренних конфликтов коллектив вновь сплотился, но уже вокруг неформального лидера, который буквально спас команду. Он примирил враждующие стороны и довел до сведения главы холдинга ситуацию в подразделении, представив аргументированные расчеты потерь компании на содержание слабого управленца. В результате приятельницу шефа перевели на «безответственную» должность. Надо отметить, что «неформал» сильно рисковал. Впрочем, обиженный топ все же нашел в себе силы наладить сотрудничество с «тайным» лидером, давно доказавшим свою профессиональную состоятельность и эффективность.
В любом случае, власть «неформала», как отмечает г-жа Ларионова, основывается на доверии людей, стремлении следовать за ним. А хорошо это для компании или плохо - зависит от того, на что направлены его действия: на интересы дела или исключительно на реализацию собственных амбиций. «Неформальный лидер - ценный ресурс для компании, - считает она. - Если, конечно, научиться правильно его использовать».
Людмила Ларионова,
директор кадровой компании «ЭГИДА», председатель нижегородского Медиа-клуба «Территория Персонала», действительный член Ассоциации консультантов по подбору персонала (г. Москва):
«Конструктивных неформальных лидеров как ценнейших людей для бизнеса надо холить, лелеять и всячески мотивировать, именно таких сотрудников в первую очередь назначают на руководящие посты».
Кто есть кто
Первым делом следует отыскать негласного лидера в родном коллективе. А вычислить «неформала» даже в небольшой компании порой очень нелегко. «Как показывает практика, неформальные лидеры чаще всего бывают двух типов: «крикуны» и «серые кардиналы», - говорит г-жа Ларионова. - «Крикун» выражает мнение большинства, но при этом не влияет на коллектив. С такими сотрудниками вести переговоры бесполезно, т.к. скорее всего ими просто манипулируют «серые кардиналы» - истинные неформальные лидеры, оказывающие реальное воздействие на людей, но не стремящиеся к публичности и лишь подталкивающие к активным действиям свою «свиту». «Кардинал» в отличие от «крикуна» старается не лезть на рожон, сдержан в оценках».
Очень часто неправильная идентификация «тайного диктатора» и неумение отличить истинного «властителя душ» от мнимого героя, создает серьезные помехи в управлении персоналом. «Наша практика разрешения организационных конфликтов показала, что негативные лидеры чаще всего не вступают в открытую конфронтацию с руководством компании, они делают это руками других сотрудников, - делится наблюдениями г-жа Григорьева. - Вспомните Ленина: в то время как в стране назревал переворот, он отсиживался в Шушенском и тайно руководил процессом. Так поступает и негативный лидер - он незаметно продвигается к своей цели, которая может быть известна только ему».
Ошибки в вычислении главного «революционера» дорого обходятся менеджменту, наделенному официальной властью. «Как правило, настоящий неформальный лидер - это человек с мотивацией достижения, иначе говоря, нацеленный на то, чтобы добиться успеха, а не на избежание неудачи, - рассказывает г-жа Григорьева. - Он эмоционально воздействует на сотрудников, внося смуту по принципу «против кого дружим?» Если у официального руководителя низкий авторитет и отсутствуют лидерские качества, то вся негативная энергия группы направляется против него. В коллективе возникают саботажники, которые громогласно заявляют о своем несогласии с политикой руководства, порой открыто демонстрируя неподчинение, срывая задания. Менеджер начинает бороться с ними, используя формальную власть, - наказывает, увольняет, - но ситуация не меняется. Приходят новые люди, и все возобновляется, т.к. негативный лидер остается в коллективе».
Как же понять, кто есть кто? «Явный лидер сам по себе не может остаться незамеченным, - подчеркивает г-жа Гусева. - Специальные действия по его выявлению не требуется. Другое дело, если это теневая фигура». Порой для обнаружения «неформалов» и предвосхищения назревающей «революции» достаточно лишь внимательно наблюдать за поведением персонала, вызывать людей на диалог, интересоваться мнением каждого сотрудника об условиях его деятельности, потребностями и ожиданиями от работы в компании.
В любом случае, как утверждает Ольга Гусева, руководителю необходимо войти в жизнь своего коллектива, чтобы все время держать руку на пульсе - быть в курсе всех новостей и повседневных поступков сотрудников. «Слушайте и наблюдайте, - рекомендует она. - Поддерживайте в своих интересах неформальные коммуникации, если последние не вредят рабочим процессам и не занимают все трудовое время.
Такой стиль управления способствует получению ценной информации. Кроме того, существуют различные технологии диагностики ролевого репертуара группы - вплоть до серьезных социально-психологических исследований, позволяющих не только обнаружить неформального лидера, но и определить его мотивацию, цели».
«В арсенале корпоративных психологов достаточно инструментов для выявления неформальных лидеров, - утверждает Людмила Ларионова. - Среди классических способов можно выделить метод социометрии, который позволяет оценивать степень сплоченности коллектива и определять людей, замыкающих на себе максимальное число контактов. В ходе исследования сотрудников просят ответить на вопросы анкеты, которые касаются того, с кем люди чаще общаются, что обсуждают, кого выбрали бы в качестве спутника в отпуск. Затем составляется графическая социограмма: от квадратиков, обозначающих работников, идут стрелочки - человек, на которого направлено больше всего стрелочек, и есть неформальный лидер».
Ольга Григорьева,
директор Центра Развития Бизнеса «ГРОС-консалт», член Нижегородской гильдии профессиональных консультантов:
«В одной фирме деструктивного лидера перевели на новый проект, более интересный по содержанию и оплате труда. Отрицательный герой быстро стал положительным и принес много пользы бизнесу».
Разбудить спящего льва
Обнаружив «неформала», не следует торопиться тушить опасный очаг энергии. Прежде чем пытаться обезвредить или нейтрализовать «революционера» - перетянуть на свою сторону, поощрить, уволить и т.д., - следует внимательно разобраться в причинах его активности. Особенно это касается случаев, когда неформальный лидер несет явный отрицательный заряд.
Деструктивное лидерство во всех его проявлениях сигнализирует о серьезных проблемах внутри компании, а кроме того, является отличным поводом для любого руководителя объективно оценить свои управленческие достоинства и недостатки. Возможно, сама атмосфера внутри фирмы является превосходной питательной средой для рождения отрицательных героев, пробуждающей в негласных лидерах дремлющую до поры до времени энергию.
Какие механизмы способствуют выдвижению негативных «неформалов»? Эксперты считают, что первопричиной является управленческая слабость менеджмента, которая встречается не только в компаниях с демократичным стилем управления, но и в случаях откровенной тирании со стороны руководства. Многое зависит от особенностей поведения официальных боссов - от главы фирмы до менеджеров среднего звена.
«У каждого руководителя есть система управленческих воздействий на подчиненных, которая включает в себя такие ресурсы как лидерство, власть, авторитет, - рассказывает г-жа Григорьева. - Если у руководителя отсутствуют лидерские качества, то у него остаются власть и авторитет. Власть - формальный ресурс, предоставляемый организацией. Авторитет - личное завоевание, персональное богатство менеджера, которое нарабатывается в процессе взаимодействия с коллективом». Отсутствие у формального руководителя лидерских качеств и низкий уровень его авторитета становятся питательной средой для возникновения отрицательного «неформала». Кроме того, разбудить «спящего льва» могут управленческие ошибки, снижающие лояльность персонала.
В числе таких ошибок Ольга Григорьева называет непоследовательность в принятии решений. «Сотрудники не понимают, на какое слово начальника ориентироваться - вчерашнее или сегодняшнее. Поэтому они начинают работать по принципу «не торопись делать - завтра отменят», - поясняет она. - Не менее серьезный управленческий недостаток, который сотрудники часто именуют несправедливостью, характеризуется отсутствием четких критериев оценки результатов труда. Люди хорошо понимают, справедлив руководитель или нет, когда получают вознаграждение, не соответствующее их ожиданиям и первоначальным договоренностям».
Кроме того, по мнению г-жи Григорьевой, менеджер сам способствует появлению своего неформального конкурента, когда делает упор на ошибки работников, а не на оценку их достижений, страдает информационной алчностью, желая контролировать все, использует меры эмоционального подавления подчиненных с помощью грубости, крика, нетерпимого тона. Злую шутку с управленцем может сыграть его слепая вера в непогрешимость своих решений и уверенность в том, что главные причины кадровой неэффективности кроются в плохой дисциплине работников, внешних обстоятельствах и уж никак не в собственных просчетах.
Впрочем, если смотреть на проблему появления деструктивного лидерства глубже, то все вышеперечисленное - лишь следствие неграмотно построенной работы с персоналом. Неправильный подбор кадров на ключевые позиции и стихийное формирование команды, непродуманная система стимулирования, дисбаланс между психологическим климатом в компании и личными ценностями сотрудников, отсутствие системы поощрений и наказаний и субъективная оценка работы персонала - все это способно деморализовать самого работоспособного и патриотичного специалиста.
Холить, лелеять, назначить, уволить…
Определив, что именно является благодатной почвой для возникновения деструктивных «неформалов», следует провести работу над ошибками - разработать программу по устранению пробелов в управлении кадрами. Причем неформальные лидеры должны стать неотъемлемой частью этих планов. Важно понять, каких целей хочет достичь антигерой и как его личные устремления сообразуются с задачами бизнеса.
«Мотивация неформальных лидеров может быть сформирована различными факторами - стремлением к самоутверждению и социальному признанию, обладанию информацией, амбициями, такими качествами личности, как властность, независимость, критичность, - говорит г-жа Гусева. -
Существуют и более приземленные мотивы: например, «неформала» обидели, не дав ему должности, на которую он претендовал, отстранили от участия в принятии решения, где его мнение было бы весомым, обделили премией, хотя его вклад в реализацию проекта был значителен».
«У негативного лидера всегда не удовлетворены какие-то потребности в рамках данной организации», - подчеркивает Ольга Григорьева. Поэтому эксперты дружно советуют работодателям: определите, каким образом компания может реализовать тайные желания «неформала», и вы убьете сразу двух зайцев - получите мощного союзника и повысите управляемость кадрами. Конечно, если в фирме отсутствуют необходимые ресурсы, лучше с легким сердцем отпустить негласного лидера, назначив ему достойное выходное пособие.
«В одной компании с негативным лидером предпочли расстаться, т.к. удовлетворить его потребности и соответственно договориться с ним было невозможно, - вспоминает г-жа Григорьева. - Но случалось наблюдать и хеппи-энд. В другой фирме деструктивного лидера перевели на новый проект, более интересный по содержанию и оплате труда. Отрицательный герой быстро стал положительным и принес много пользы бизнесу».
«Конструктивных неформальных лидеров как ценнейших людей для бизнеса надо холить, лелеять и всячески мотивировать, именно таких сотрудников в первую очередь назначают на руководящие посты, - говорит г-жа Ларионова. - Люди с лидерскими качествами - лучший кадровый резерв, поэтому наличие неформального лидера - большая удача для фирмы. Создайте ему максимально комфортные условия: освободите от рутины, предоставьте дополнительные возможности, сделайте своей правой рукой».
Главное - моральная готовность официального руководителя видеть в неформальном лидере не соперника, претендующего на любовь коллектива, а соратника, который при умелом с ним обхождении всегда подставит плечо в трудную минуту.
Сменить минус на плюс
Денис Малыгин, директор по персоналу ГК «Ордер»
- Как-то вы сказали, что лишь в одном из ваших магазинов официальный руководитель стал неформальным лидером. Почему лидерство и должностная иерархия не всегда совпадают?
- Компания живет не только по регламентам. Жизнь в любом коллективе выходит за рамки трудовой деятельности, так как формализованные ритуалы занимают лишь 5-10% всего времени взаимодействия между людьми. А руководитель в работе с персоналом часто руководствуется лишь должностными инструкциями, оперативками и т.д., сводя общение к бизнес-процессу, невольно стимулируя активность «неформалов». Слабость начальника (возможно, человек случайно попал на руководящую должность, его назначение было основано на формальных признаках без учета личностных качеств) также на руку негласным лидерам.
Короля делает свита, неформального лидера - группа поддержки. Поэтому коллективное мнение является серьезным инструментом, который может стать как тормозом, так и локомотивом развития бизнеса. Руководитель должен стимулировать людей к работе по принципам «у нас все хорошо», «мы идем к единой цели». Отсутствие такого посыла порождает деструктивного «неформала», формирующего негативное коллективное мнение: «не тем путем идем», «нас недооценивают» и т.д. Например, в компании сменилась система начисления зарплаты, а руководитель сообщает об этом либо по факту выплат, либо непосредственно накануне. Ошибки менеджмента создают благодатную почву для появления отрицательных лидеров.
Но если негативному лидеру дать правильную мотивацию, отрицательный заряд преобразуется в положительный импульс, а человек станет одним из самых лояльных сотрудников - ведь ему законным образом предоставили возможность влиять на людей.
- Вам удается использовать энергию своих лидеров в мирных целях?
- У нас в компании уже полтора года действует система работы с неформальными лидерами - по их выявлению и занесению в программу кадрового резерва. Сегодня многие «неформалы» заняли достойное место на руководящих позициях, переместились в другие подразделения на более ответственные должности. Работая с коллективным мнением, мы подбираем для каждого «неформала» индивидуальные инструменты воздействия. Раз в квартал проводим диагностику коллектива, ежемесячно устраиваем совещания с лидерами и их группами, открыто обсуждая рабочие моменты - от стратегических вопросов до нюансов зарплатной политики. Эти встречи никогда не превращаются в формальные планерки. И такая демократия приносит свои плоды. Энергию людей, которая могла бы стать разрушительной, мы используем на благо компании и для профессионального роста самих лидеров.
В любом случае, наличие неформальных лидеров - признак живого развивающегося коллектива. Это важный потенциал, и если с ним правильно работать, коллектив дает огромную отдачу - гораздо большую, нежели при отсутствии «неформала».
