Бытует мнение, что разработкой учетной политики компании должна заниматься финансовая служба. Однако в этот процесс должны быть вовлечены руководители всех подразделений, иначе эффективность работы компании резко снижается
«Иван Иванович работает в компании Х. Каждый месяц он бегает в финотдел и требует расшифровку по доходам и расходам своего подразделения. Финансисты ругаются, но расшифровку дают. Правда, с задержкой: Иван Иванович не один такой к ним бегает, а они делают эту расшифровку практически вручную. Не очень приятная атмосфера в общении подразделений холдинга – каждый ориентируется только на собственные интересы, иногда нанося невольный ущерб деятельности смежных подразделений. А еще Иван Иванович не очень доволен своей зарплатой, хотя она и большая. Просто ему чисто по-человечески кажется несправедливым, что его бонус рассчитывается как процент от чистой прибыли холдинга. Чистая прибыль холдинга почему-то в последнее время становится все меньше, хотя бизнес-направление, которое возглавляет Иван Иванович, расцветает на глазах. Иван Иванович прекрасный специалист, руководство холдинга переманило его у конкурентов относительно недавно, заплатив большие деньги хедхантерам. Но, похоже, Иван Иванович уже хочет уволиться: ситуация в компании его не устраивает, и он не видит способа ее изменить.
Петр Петрович тоже очень хороший специалист, которого ценит фирма, где он работает, – компания У. Он всем доволен. Возглавляемое им подразделение и другие службы компании взаимодействуют слаженно, финансовый отдел вовремя дает все необходимые данные для анализа и принятия решений. Да и с зарплатой все отлично, главное, что система мотивации очень четкая и прозрачная».
Возможно, прочитав этот пример, вы подумали, что картинка получилась какая-то лубочная. Но при этом она не утрирована и взята из реальной жизни известных российских компаний. Если серьезно, чем же отличается холдинг Х от компании У? Ответ может удивить многих руководителей: большинство проблем Ивана Ивановича и холдинга Х – из-за отсутствия грамотно разработанной управленческой учетной политики, которая была бы согласована с топ-менеджерами.
Сложилось мнение, что учетная политика – это нечто формальное и заниматься ею должны исключительно финансовые службы. Подавляющее число топ-менеджеров и менеджеров среднего звена не подозревают, что учетная политика управленческого учета – один из важных инструментов управления для компаний, применяющих технологии бюджетного управления.
Держать в своих руках
Какие рычаги управления теряют руководители и с какими проблемами они сталкиваются, если позволяют финансовым службам самостоятельно определять вопросы управленческой учетной политики?
Число российских компаний, внедряющих и использующих для повышения своей конкурентоспособности бюджетирование, в последние годы постоянно растет. Однако, как любая технология управления системами, бюджетирование приносит успех только тогда, когда оно пронизывает всю деятельность компании, а его принципы и механизмы понимают и разделяют не только финансисты, но также собственники предприятия, топ-менеджеры и руководители нефинансовых подразделений – продаж, производства, маркетинга, логистики, ИТ, HR и др. И можно с уверенностью сказать, что, если в процесс разработки учетной политики включить руководителей функциональных подразделений, существенно повысится качество учета и отчетности, а также эффективность бюджетного управления и мотивации.
Сразу оговорюсь, что в статье будет обсуждаться исключительно политика управленческого учета. Существует еще несколько видов учетных политик. Например, политика бухгалтерского и налогового учета: она распространяется только на бухгалтерский фискальный учет и является (при правильном использовании) инструментом легального снижения налогов, но о ней мы в данной статье говорить не будем.
Что же такое управленческая учетная политика? Существует довольно много определений в специальной литературе. Отбросив уточнения и красивую специальную терминологию, можно сказать, что учетная политика – это перечень правил, выбранных компанией для отражения в отчетности различных хозяйственных операций. Основные задачи, которые она должна решать, – это, во-первых, формирование управленческой отчетности, которая была бы максимально полной и удобной для анализа, проводимого руководителями подразделений. Во-вторых, это определение способа расчета показателей, на достижение которых нацелены руководители подразделений.
Очевидно, что силами одной финансовой службы решить основные задачи учетной политики проблематично, если только финансисты в вашей компании – не ясновидцы, которые абсолютно точно могут сказать, какие данные необходимы для управления бизнесом, подразделением, отделом.
Правила управленческой учетной политики должны определять как минимум подробность отражения операций (аналитики управленческого учета), критерии экономического смысла, в зависимости от которых применяется то или иное правило для обработки хозяйственной операции, а также определение ее даты и суммы.
При проведении проектов по автоматизации управленческого учета и бюджетного управления мы достаточно часто сталкиваемся с типичными примерами того, как отсутствие грамотно составленной и согласованной с руководителями подразделений учетной политики препятствует эффективной работе всей компании. Вероятно, в примерах, которые приведены ниже, кое-что покажется вам очень знакомым. А описанные пути решения проблем и снятия конфликтных ситуаций вы можете с равным успехом использовать как при формировании управленческой учетной политики, так и для экспресс-оценки и повышения эффективности действующей учетной политики вашей компании.
Острая аналитическая недостаточность
В компании «Альфа» финансовой службой установлено: учет расходов на транспорт ведется по службе в целом. В отчете отражаются общие суммы транспортных расходов. Однако начальнику транспортного цеха для эффективного управления своим отделом все равно необходима аналитика затрат по каждой машине – для контроля за сотрудниками, для принятия решений об обновлении автопарка и т.п. – и он постоянно запрашивает в финотделе эти данные. Но поскольку все затраты отражались общей суммой, финансовый отдел может только заново вручную обработать все первичные документы по расходам на транспорт. Подготовка такой расшифровки отнимает очень много времени, и оперативность информации теряется.
Ситуация обычно усугубляется еще и тем, что более подробные данные просит не одно или два подразделения, а все. В итоге финансовый отдел еле справляется с большим объемом работы, а руководители подразделений страдают от информационного вакуума.
Очевидно, что гораздо удобнее всем отделам заранее договориться с финансовой службой о том, какие аналитические данные нужно заложить в учетную систему, и зафиксировать их в учетной политике. Тогда все данные попадали бы в систему с нужной детализацией, необходимые отчеты формировались бы гораздо быстрее и без ошибок, не требуя дополнительной траты времени от финансовой службы. Глубина аналитики – это именно то, чем в первую очередь отличается бухгалтерский учет от управленческого.
Все хорошо, прекрасная маркиза!
А вот пример другой компании – крупного дистрибутора, работающего с магазинами и реализаторами. По условиям работы клиенты могли вернуть даже качественный товар, если он у них плохо продавался либо по любым другим причинам.
В компании отдел закупок был мотивирован на показатели объема закупок, а отдел продаж – на выручку. При этом финансовый департамент установил учетную политику, при которой возвраты товара от покупателей отражались не как уменьшение выручки от реализации, а как обратная покупка (то есть как покупка товара по цене продажи). До недавнего времени бухгалтерское законодательство позволяло выбрать один из этих вариантов, и финансисты всего лишь применили те же правила в управленческом учете. Казалось бы, это чисто техническое решение – как отразить операцию в учете.
В итоге всего за полгода резко возросло количество возвратов товара от клиентов, ведь выручка, от суммы которой мотивировался отдел продаж, не уменьшалась на сумму возвратов. Бонусы отдела продаж росли независимо от роста возвратов, поэтому борьбой с этими возвратами никто не занимался. Объем закупок тоже рос вместе с бонусами департамента закупок. Руководители обоих подразделений были довольны своей мотивацией, вот только финансовое положение компании за счет этого сильно пошатнулось – возникли проблемы с денежными средствами, склады стали забиваться неликвидной продукцией, возвращенной клиентами. И все могло кончиться совсем плохо, если бы вовремя не спохватились и не приняли меры по исправлению учетной политики, стали учитывать возвраты как уменьшение выручки от реализации. Вряд ли такая учетная политика была бы вообще принята, если бы она согласовывалась со всеми подразделениями и топ-менеджерами.
Утром деньги – вечером стулья
В другой дистрибуторской компании мотивация руководителей отделов продаж связана с показателем выручки. При этом первоначально выручка в компании считалась методом «по оплате», то есть в нее включались суммы, полученные от покупателей в качестве оплаты товара. Потом финансовая служба самостоятельно поменяла учетную политику – выручку стали считать методом «по отгрузке», когда в нее включаются суммы товара, отгруженного покупателю, независимо от того, оплачены они или еще нет. Однако система мотивации менеджеров по продажам осталась неизменной. Привело это к тому, что вскоре компания столкнулась с проблемой – объем продаж быстро рос, а свободных денег практически не стало. Возникла необходимость получения крупного кредита, проценты по которому сильно снизили бы рентабельность. Ведь руководители отдела продаж были мотивированы только на то, чтобы отгружать товар, а рост дебиторской задолженности их не затрагивал. Поэтому для увеличения объемов отгрузки они предлагали клиентам условия с большими отсрочками платежа. Когда компания осознала ситуацию и изменила мотивацию сотрудников в соответствии с учетной политикой, кредит стал не нужен.
При формировании учетной политики стоит внимательно проверить порядок учета и расчета всех показателей, которые включены в мотивационную систему различных подразделений. Как известно, любая хозяйственная операция может отражаться в трех измерениях. Первое – это конкретные физические действия (например, отгрузка товара покупателю, выпуск готовой продукции, приход на склад сырья и материалов и т.п.). Второе – это движение денег, например, оплата от покупателей, выплаты. Третье – доходы и расходы (то, что называется начислением). Правило, которого мы рекомендуем придерживаться, – при формировании мотивационной системы важно, чтобы по возможности за все измерения хозяйственной деятельности отвечал один и тот же человек. Если этого не происходит, то получается как в примере выше.
Если бы финансовая служба при смене учетной политики четко разъяснила подразделениям, чем отличаются показатели выручки, сформированные методом «по отгрузке» и методом «по оплате», вероятнее всего, было бы сразу принято решение об изменении мотивации отделов продаж – в мотивационную формулу был бы добавлен дополнительный коэффициент для привязки к величине дебиторской задолженности.
Взять все и поделить!
В одном из крупных российских холдингов есть управляющая компания и пять бизнес-направлений, три из которых существуют с момента основания холдинга, а два других созданы относительно недавно.
Расходы управляющей компании распределяются только на три старых бизнеса пропорционально выручке, которую они приносят, – такова учетная политика, установленная финансовым департаментом холдинга. При этом характерно, что большую часть этих расходов составляют проценты по кредиту, который был взят специально для развития двух новых бизнесов.
Эта ситуация с каждым днем вызывает все большее недовольство команды топ-менеджеров. Они мотивированы на показатели прибыли своих направлений, которые сильно занижаются из-за несправедливого распределения расходов управляющей компании. Недавно на фоне этих событий уволился руководитель одного из бизнесов, уникальный специалист, который работал в компании со дня ее основания.
Следует уделять особое внимание принципам распределения накладных (косвенных) расходов, используемых в учетной политике. Лучше всего вообще отказаться от искусственного распределения по направлениям расходов управляющей компании, если их нельзя четко идентифицировать с конкретным бизнесом. Некорректная база для разделения накладных расходов не только вызывает недовольство топ-менеджеров бизнесов, но и может спровоцировать принятие ошибочных решений на основе искаженных данных об эффективности направлений. Так, если взять приведенный пример, при сравнении прибыльностей бизнесов можно решить, что новые направления прибыльнее старых, хотя на самом деле это далеко не так.
Но если вы все-таки используете распределение накладных расходов, убедитесь, что это происходит не в ущерб мотивации. Например, можно установить, что показателем, на который мотивированы руководители бизнес-направлений, является прибыль бизнеса без учета распределенных расходов управляющей компании.
Финансы не для всех
Перечисленные выше примеры – наиболее типичные проблемы и конфликтные ситуации, которые неизбежно возникают, если компания не уделяет должного внимания учетной политике управленческого учета. Особенно важно, чтобы в ее формировании и согласовании принимали участие руководители всех подразделений, а не одного финансового отдела.
Учетная политика не только определяет качество управленческой информации, которая является базой для принятия решений, но еще и очень тесно связана с вопросами мотивации. Поэтому недостаток внимания к этому пласту управления может обернуться для компании существенными потерями эффективности.
Нельзя не признать, что у руководителей-нефинансистов могут возникать объективные сложности в понимании финансовых вопросов. Причина в том, что каждая функциональная область предприятия требует особых личных качеств. Так, профессионал в области продаж должен обладать коммуникативными способностями, иметь «чувство рынка». Профессионалу в сфере HR надо быть психологом, способным подобрать команду профессионалов, мотивировать людей и поддерживать психологический климат в коллективе. У человека, у которого такие качества сильно развиты, может возникать нежелание раскладывать жизнь компании на цифры показателей и, наоборот, синтезировать «образ» финансового положения компании из строчек отчетности – здесь требуются качества профессионала в сфере финансов.
К сожалению, из-за психологических особенностей руководителей нефинансовых подразделений иногда возникает непонимание необходимости учета и бюджетирования, вплоть до саботирования. Именно этим особенностям нужно уделять внимание, в первую очередь здесь требуется обучение и информирование.
Разумеется, не нужно требовать от всех руководителей компании досконального знания тонкостей учета. Однако необходимо предоставить им достаточно информации для четкого понимания последствий выбора тех или иных вариантов учетной политики. И здесь незаменима финансовая служба компании как главный методолог и дирижер, управляющий процессом разработки и согласования учетной политики. В любом случае выработка оптимального решения возможна, только если политика управленческого учета согласовывается со всеми подразделениями компании.
Елена Згода, к.э.н., ведущий консультант группы компаний «ИНТАЛЕВ»
