Было время, когда застройщики строили, управленцы управляли, брокеры-консультанты были простыми посредниками в сделках… Теперь же девелоперы осваивают производство, консультанты выступают психологами, а УК превращаются в сервисные компании полного цикла
На встрече с журналистами, состоявшейся в конце января, президент НОСТРОЙ Антон Глушков отметил: за последнее время многие девелоперы стали еще и производителями стройматериалов, причем отчасти эта мера вынужденная. Во-первых, интерес к производству появляется в рамках диверсификации бизнеса. Во-вторых, городские застройщики выходят на смежный рынок индивидуального жилищного строительства, причем нередко — с расширением географии присутствия. А там, в новых для себя регионах, они либо сталкиваются с дефицитом стройматериалов, либо оказываются недовольны их характеристиками — вот и приходится брать дело в свои руки. При этом качество производства под девелоперским крылом часто оказывается даже выше, чем у «чистых» производственников, подчеркнул Антон Глушков.
За активным превращением девелоперских компаний в «девелоперские компании плюс что-то еще» рынок наблюдает последние несколько лет. Причем действительно — чаще всего это «плюс что-то» имеет производственную направленность. Например, «плюс» компании «Гранель» — Московский камнеобрабатывающий комбинат в Долгопрудном, у ГК «Садовое кольцо» есть лифтовой завод в Серпухове (со времени рестарта предприятия в 2022 году СЛЗ выпустил уже более 3,5 тысячи лифтов и планирует выйти на объем производства в 12 тысяч лифтов в год), а в структуру ГК ФСК входят ГК «Ларта» (группа компаний полного цикла, объединяющая экспертов в области стекла, стекольных изделий и промышленных минералов в России и СНГ) и группа «Партнер», занимающаяся производством бетонных смесей.
Однако, как считают собеседники «Бизнес FM», речь идет не только о производственном наращивании мускулов, но и росте социальной значимости девелопмента, повышении его роли в развитии городов, появившемся у застройщиков навыке менять не только городскую среду, но и поведенческие паттерны горожан. Так что же раньше представляла собой девелоперская компания и чем она, по сути, является теперь? Верно ли утверждение, что многопрофильные структуры сегодня в выигрыше по сравнению с узкопрофильными компаниями? Какой экономический, временной или какой-либо другой эффект они способны гарантировать себе и своим клиентам?
Дмитрий Трубников, генеральный директор «ФСК девелопмент»:
«ГК ФСК (бывшая ФСК «Лидер») ведет свою деятельность с 2005 года, так что 2025 год для компании юбилейный — 20 лет, за которые пройден путь от небольшой строительной организации до одного из крупнейших игроков рынка недвижимости. Крупные многопрофильные структуры сегодня находятся в более сильных позициях, поскольку диверсификация бизнеса, в том числе и девелоперского, позволяет нивелировать риски, связанные с кризисными экономическими ситуациями, расширить линейку предложения и в конечном итоге предложить покупателю более разнообразный продукт. Кроме того, благодаря партнерству с крупнейшими банками это позволяет разнообразить и финансовые инструменты для приобретения жилья, что особенно актуально в современных реалиях. При этом нет однозначного ответа на вопрос, какой путь является для компании более экономически и профессионально грамотным — наращивать компетенции внутри себя, создавая новые отделы и подразделения, или объединяться с другими компаниями на паритетных началах. Все зависит от компетенций. Если речь идет о ключевых компетенциях, то, безусловно, они должны находиться внутри компании. В противном случае нет преемственности решений, часто повторяются одни и те же ошибки, и у девелопера формируется сильная зависимость от внешней компании. В качестве примера могу привести проектный институт, который мы создали внутри себя. Изначально у нас эта функция была разрозненной. Мы перестроили систему, создав единый орган в ГК ФСК, автоматизировали многие процессы, повысили операционную эффективность, снизили количество ошибок и неточностей в документации. Такое решение позволило сократить сроки проектирования на 20% (с 16,5 месяца до 13,5) и повысить качество проектных решений. В настоящее время 63% объема проектирования мы делаем своими силами. Если же речь идет не о ключевых компетенциях, то их лучше отдавать на аутсорсинг. Для девелопера они могут быть дорогими и энергоемкими. К примеру, субподряд или какие-то непрофильные виды деятельности лучше приобретать извне».
Илья Колунов, генеральный директор ГК «Садовое кольцо»:
«ГК «Садовое кольцо» — девелопер с более чем 20-летним стажем работы, все это время мы возводили жилые дома и общественные здания в разных регионах России и готовы поделиться наблюдениями. Раньше любая девелоперская компания занималась исключительно строительством жилья, и в большей степени это была точечная застройка либо небольшие комплексы с минимальным объемом коммерческой инфраструктуры на первых этажах. Постепенно девелоперы стали брать на себя благоустройство прилегающей к ЖК территории и строительство социальных объектов, расширили присутствие коммерции в ЖК, начали вести наблюдение за укладом жизни и развивать городскую среду. Сегодня девелоперы становятся, по сути, полноценными акторами в развитии городов, наряду с государственными структурами они играют ключевую роль в создании качественной городской среды. Сегодняшний девелопер даже меняет сам уклад жизни горожанина, создавая целые кварталы по принципу «город в городе», меняет парадигму быта и распределение временного ресурса людей, предоставляя все необходимое для жизни, работы и отдыха, высвобождая современному горожанину дополнительное время на себя, общение с близкими, хобби и так далее. Скажу несколько слов о том, чем привлекательны многопрофильные структуры и как грамотнее наращивать компетенции — внутри компании или в рамках профессиональных коллабораций. С одной стороны, это зависит от сегмента рынка, а также от специфики деятельности и ресурсов каждой конкретной компании. Есть успешные примеры, когда девелопер аккумулирует внутри себя производство стройматериалов, что, безусловно, удешевляет расходы на строительство. Мы развиваем лифтостроительное направление. Для нас это важная миссия, в том числе в рамках импортозамещения, и, конечно, взаимовыгодный симбиоз, так как мы сами входим в пул заказчиков продукта лифтостроительного завода. В целом, на мой взгляд, крупные многопрофильные структуры сегодня в выигрыше, так как они имеют дополнительные возможности и могут обеспечить синергию технологий в рамках одного предприятия. Кроме того, профессиональный менеджмент многопрофильного бизнеса обеспечивает диверсификацию рисков, позволяя распоряжаться большими финансовыми резервами и задействовать при необходимости материальную ресурсную базу головной компании. Кроме того, в рамках одной структуры компании могут не только успешно прикрывать друг друга, но и заниматься разработкой новых проектов, привлекая дополнительный капитал и аккумулируя иммунитет к вызовам рынка, что небольшому бизнесу не всегда по плечу. Именно многопрофильные структуры становятся полноценными партнерами города: им доступны комплексные решения, реализуемые в меньшие сроки, и предоставление городу завершенного мультифункционального продукта».
Надо сказать, что тема «плюс что-то» затрагивает не только девелоперский рынок. «Что такое консультант сегодня? Это не просто посредник, связывающий разные стороны сделки, это прежде всего психолог и разносторонняя личность», — считает управляющий партнер компании IBC Global Станислав Ахмедзянов.
Станислав Ахмедзянов
управляющий партнер компании IBC Global
«Сегодня от консультанта ожидают многого: он должен быть многогранным специалистом с глубоким пониманием своей отрасли и рынка, на котором работает. Важно владение технической информацией, включая налоговое законодательство, юридические нюансы, особенности строительства и логистики. Поверхностные знания больше не востребованы — если надо, общую информацию можно найти в GPT-чате или DeepSeek. Компетенции, знания и опыт необходимы в таких областях, как рынок недвижимости, где сделки часто начинаются с миллиардных сумм: инвесторы, помимо доходности, хотят ощущать, что их ресурсы в безопасности, что им не «впарят» что-то ненужное. Психологическая устойчивость консультанта и его способность выстраивать доверительные отношения с клиентом становятся решающими факторами в успешности сделки, поэтому теперь очень важно иметь определенные человеческие качества — обладать психологическим чутьем, проявлять эмпатию. Консультант должен чувствовать клиента, понимать его ценности и запросы, обеспечивая при этом максимальную безопасность, стабильность и уверенность».
Что касается успеха стратегии многопрофильности, то Станислав Ахмедзянов как раз из тех, кто не считает, что крупные многопрофильные структуры сейчас в выигрыше. «Наоборот, сегодня как никогда интересно работать именно в узких специализациях. Крупные компании часто сталкиваются с проблемой, когда клиент, с которым долго работали, передается в другой отдел, например, из складской недвижимости в торговую. Это бывает неудобно для клиента, ведь он не хочет общаться с новым человеком, и отношения могут не сложиться, что иногда приводит к его, клиента, уходу. К тому же основное преимущество крупных многопрофильных компаний — возможность распределять риски и предлагать разнообразные «корзины» для инвестиций. Однако сейчас рынок смещается в сторону складов и жилья, особенно в регионах. Торговые комплексы и офисы, несмотря на свою стабильность, не вызывают такого интереса, как раньше. В этой ситуации узкопрофильные компании выигрывают, потому что могут предложить более точные, ориентированные на реальность решения, не размывая фокус на все подряд», — уверен эксперт.
При этом, по его мнению, наращивание компетенций внутри компании — это более экономически и профессионально грамотный путь, чем объединение с другими компаниями на паритетных началах. «Когда у тебя нет экспертизы в какой-то области, доверять это внешним специалистам может быть рискованно, так как результаты часто оказываются средними или даже ниже — мы не раз с этим сталкивались. Поэтому «внутренний» — безусловно, лучший вариант. Конечно, это требует больших усилий и ресурсов, но в итоге дает больше контроля и гарантирует качество. Что касается объединений, то они также имеют смысл, но важно заранее проговорить условия не только партнерства, но и возможного выхода из него. Особенно важно понимать, как и при каких условиях вы будете расставаться, если проект не пойдет по плану: это критически важно, чтобы избежать конфликтов и недоразумений», — напоминает Станислав Ахмедзянов.
Управляющие компании тоже развиваются в «плюс-логике». «Ранее УК были ориентированы в первую очередь на решение вопросов, связанных с обслуживанием зданий: уборка МОП и придомовых территорий, ремонт, поддержание инженерных систем в рабочем состоянии, сбор платежей и так далее. Все это удовлетворяло базовые потребности жителей», — вспоминает сооснователь PropTech-компании «Домиленд» Дарья Воронова. А сейчас?
Дарья Воронова
сооснователь PropTech-компании «Домиленд»
«Сейчас мы наблюдаем тенденцию перехода от концепции управляющей компании к сервисной. Это связано с возросшими ожиданиями жителей и девелоперов, а также конкуренцией. УК стали компаниями, которые не только увеличивают перечень предоставляемых услуг, но и трансформируются внутри, создавая вслед за финансовыми и инженерными службами подразделения IT, HR, маркетинга и PR. Такие многопрофильные структуры имеют существенные преимущества для девелоперов и жителей. Во-первых, они способны обслуживать жилые объекты, сложные с точки зрения инженерных систем и технологий умного дома. Во-вторых, они выстраивают правильные отношения с различными стейкхолдерами (жителями, девелоперами, местными властями) и делают это в интересах не только собственного бизнеса, но и фонда, что идет на пользу собственникам. Кроме того, они умеют привлекать таланты и сильную экспертизу в команду, что позволяет УК успешнее оптимизировать процессы и сокращать операционные издержки. Такие компании могут предложить решения, интегрированные внутрь дома и IT-сервисов, обеспечивающие жителям гибкий и персонализированный подход».
Внутренний рост или политика коллабораций? По мнению Дарьи Вороновой, для управляющих компаний все зависит от функций. «Например, рекрутинг. Если в месяц компании нужно нанимать одного-двух человек, то с этим может справиться агентство, штатный рекрутер в таком случае 70-80% времени будет не у дел. Если стратегия компании нацелена на высокий чек и LTV (срок жизни клиента), то ключевая команда клиентского сервиса однозначно должна быть в штате УК: контроль показателей, молниеносные реакции, качество коммуникаций — ключ к успеху при данной стратегии», — делится опытом собеседница «Бизнес FM».
И подчеркивает, что есть функции, которые УК не может развить по определению, — разработка любых IT-решений. Тем более когда речь идет о программном обеспечении для взаимодействия с жителями: мессенджеры или мобильное приложение. Благодаря IT-гигантам, банкам и социальным сетям у конечного пользователя хорошая насмотренность и высокие ожидания от интерфейсов, скорости работы, правильной логики и так далее. «Разработка потребует не просто внушительных стартовых инвестиций, но и многомиллионных бюджетов на поддержку. Окупаются такие решения только на больших объемах — от 2,5 млн конечных пользователей. То есть УК должна обслуживать примерно 3 млн клиентов и заложить срок окупаемости не менее четырех лет», — поясняет Дарья Воронова.
Возможно, постоянные читатели портала уже поняли: сейчас самое время спросить — а что по поводу расширения компетенций думают архитекторы, что в этом смысле происходит на их рынке, как трансформируются архбюро и какой финальный продукт готовы сегодня предложить своим заказчикам? Спросили. Ответы — в следующий раз.
