«Умение работать в команде» - эти слова постоянно встречаются в резюме самых разных специалистов. Вот только вряд ли работодатели интересуются, а кем именно в команде умеет работать кандидат. А между тем, как показали многолетние исследования и практика Мередита Белбина, автора классического труда «Команды менеджеров. Как объяснить успех или неудачу», полезных командных ролей всего девять, знание же своих командно-ролевых профилей помогает использовать собственный потенциал с максимальной отдачей.
Принцип равновесия
В книге Белбина обстоятельно описан эксперимент, проводившийся в течение 10 лет в колледже менеджмента Хенли, старейшем европейском управленческом колледже. Основой его были управленческие игры, к которым со временем добавились семинары по командам менеджеров. Эти игры моделировали «взаимодействующее влияние командных бизнес-решений на бизнес-результаты». В итоге была разработана, а затем и проверена на практике, теория командных ролей и разработанные на ее основе принципы управления.
«Поиграв» с разными составами, Белбин и его коллеги выяснили, что однородные команды, даже состоящие из одних только «умников», как правило, проигрывают (об особенностях команд, состоящих из людей с похожими индивидуальными характеристиками, читайте в доп. материале). Выигрывают же те, где соблюдается принцип равновесия, где подобраны люди, хорошо уравновешивающие друг друга. «Таким путем, - пишет Мередит Белбин, - человеческие слабости можно скомпенсировать, а сильные стороны использовать наиболее продуктивно».
Итак, наиболее продуктивны классические смешанные команды. Однако создание такой команды требует от ее составителя высокой квалификации. Поэтому, пишет автор, есть много доводов в пользу формирования групп, члены которых не столь специализированы в своих функциях и способностях. «Дисциплинированные и ориентированные на командную работу стабильные экстраверты, обладающие достаточными умственными способностями, образуют стабильно хорошие команды, распределяя между собой разнообразные функции, которые необходимо выполнять».
Люди команды
Как выяснили исследователи, и подтвердил производственный опыт по компоновке команд, существует всего девять полезных командных ролей, и, как пишет Белбин, полноценных представителей этих типов должно оказаться достаточно для решения любой задачи.
Изначально «полезные люди в команде» назывались Работник компании, Председатель, Шейпер, Генератор, Исследователь Ресурсов, Аналитик-Стратег, Душа Команды, Педант и Специалист. Но под влиянием человеческого фактора два из них пришлось изменить: управляющие менеджеры были недовольны, когда их характеризовали как Работника компании, или возмущались, когда человека невысокого ранга называли Председателем. В результате Работника переименовали в Реализатора, а Председателя - в Координатора. Определиться с собственной командной ролью поможет Лист самооценок, приведенный в книге, а более новые редакции командно-ролевого теста доступны через систему e-Interplace в режиме онлайн на сайте http://www.kievits.biz/.
Как выяснилось, командными игроками могут быть далеко не все. «Некоторые индивиды вообще не вписываются ни в одну команду, снижая командный потенциал, - пишет Белбин. - Примерно для 30% протестированных менеджеров мы не смогли подыскать ни одной подходящей командной роли». Но то, что вредно и даже опасно для команды, не всегда вредно для карьеры. Такие менеджеры, пишет автор, зачастую кочуют с должности на должность, накапливая при этом послужной список, который способствует их быстрому взлету на вершину, с другой стороны менеджеры, способные хорошо вписаться в высшую команду управленцев, обычно сидят на месте.
Кадровые вопросы
На протяжении всей книги Белбин неоднократно затрагивает вопросы подбора кадров и карьеры. Рассматривая, в частности, склонность «нанимать по своему подобию», концепцию негативного отбора или упор на «соответствующую квалификацию и опыт», он останавливается на ограниченности этих подходов. Например, в качестве типичного примера негативного отбора автор приводит ситуацию, когда компания, пребывающая в упадке, ищет генерального менеджера, способного восстановить ее финансовое положение. При этом она настаивает на том, чтобы его зарплата соответствовала тем уже пониженным зарплатам, которые в данный момент получает ее руководящий состав. «Такие условия найма идеально, хотя и не преднамеренно, подходят для того чтобы исключить как раз тот тип менеджеров, которые наиболее пригоден для решения поставленных задач», - пишет Белбин.
Хорошо бы учитывать командные роли и при рассмотрении индивидуального потенциала. Карьерное продвижение часто рассматривается с точки зрения старшинства и оклада, говорит автор. И Генератора с целым списком изобретений за плечами «награждают» повышением до должности старшего администратора, обрекая на жалкое существование. «И наоборот, малопригодный для какой-то области человек может оказаться вполне пригодным для работы на более высокой должности, но путь ему преграждает низкая оценка его эффективности в данный момент», - пишет Мередит Белбин.
Р. Мередит Белбин. «Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу». - 3-е изд. - Лондон, Кивитс, 2009
Фото: www.narashvat.ru
