Перепалками на работе никого не удивишь: специалисты выяснили, что бесконфликтное взаимодействие людей в процессе осуществления трудовой деятельности попросту невозможно. Хорошо это или нет – вопрос сложный: кто-то в результате противоборства быстрее достигает заветной цели, а кто-то чувствует себя невольным участником театра военных действий. В любом случае полезно знать, как возникают конфликты и как вести себя, чтобы не потерять в них лицо, должность и кучу нервных клеток. Слово нашим экспертам.
Почему?
Трудовые отношения сами по себе – шаткий компромисс: работник тратит невосполнимые часы жизни на работу или услуги, необходимые работодателю, а тот взамен отдаёт крайне важную для него материю – деньги. Даже в таком взаимодействии может быть масса скрытых претензий и неудовлетворённых потребностей. Дальше – больше, организация развивается, меняются внешние обстоятельства, возраст и потребности работников, интересы и ценности всех участников рабочего процесса.
Причин для конфликтов масса: особенности характера, ограниченность финансовых и временных ресурсов, разное видение целей работы и ценностей компании, неэффективно организованная система труда, дублирование полномочий, неавторитетный руководитель, разница в возрасте и образовании, недобросовестная конкуренция… Даже различия в манере поведения могут стать конфликтогенными факторами.
О типах конфликтов и их последствиях
Известный бизнес-тренер и коуч-консультант Н.В.САМОУКИНА выделяет четыре типа рабочих конфликтов:
1) Внутриличностный конфликт возникает, когда работнику предъявляются противоречивые требования относительно результатов его работы (например, при двойном подчинении), а также в случае, если производственные требования рассогласованы с личными потребностями и ценностями работников. Такой тип конфликта характерен для руководителя, который по складу характера не способен управлять, но вынужден это делать, и наоборот – когда авторитарный и харизматичный подчинённый вынужден оставаться на вторых ролях. Раздираемый внутренними противоречиями работник рано или поздно провоцирует своим поведением следующий тип конфликта – межличностный.
2) Классика межличностного конфликта – борьба «за кресло», финансы или человеческие ресурсы, а также столкновение работников с различными темпераментами и противоположными интересами.
3) Конфликт между личностью и группой возникает, когда работник не разделяет ценности коллектива, не выполняет групповые требования (проявляет чрезмерное усердие или лень, индивидуализм, отказывается участвовать в коллективных мероприятиях). Этот же тип конфликта характерен для коллективов, в которых постепенно растёт сопротивление непопулярному руководителю.
4) Межгрупповой конфликт – столкновение групп сотрудников (управлений, отделов) с разными целями в условиях ограниченности ресурсов. Сюда же относится ситуация борьбы руководителя с неформальным лидером коллектива, ведущая к расколу коллектива на два лагеря, и борьба двух сотрудников в отсутствие авторитетного босса.
При позитивном исходе между враждующими сторонами достигается более глубокое взаимопонимание, наступает эмоциональная разрядка, вырабатываются взаимоприемлемые решения, порой даже новый взгляд на проблему. При негативном разрешении ситуации усиливается личная враждебность, деловые коммуникации уменьшаются вплоть до разрыва отношений, а вопрос личной победы становится более принципиальным, чем действительное решение проблемы. Постоянные деструктивные конфликты ведут к увеличению текучести кадров в организации и снижению производительности труда.
Стратегии поведения
Американские психологи Кеннет ТОМАС и Ральф КИЛМАНН ещё в 1972 году описали модель поведения в условиях конфликта, в которой выделили пять стратегий поведения в зависимости от сочетания ориентации на достижение собственных интересов и целей и на интересы другого.
1) Избегание полезно, если предмет спора незначителен, если нет возможности отстоять свои интересы, если потенциальный вред от конфликта перевешивает выгоду от его решения. Эту стратегию полезно применять, чтобы дать человеку возможность «остыть», а также при понимании, что другие могут урегулировать этот конфликт лучше.
2) Приспособление (уступка) возможно, если первостепенной задачей является сохранение гармоничных дружественных отношений с оппонентом, а предмет спора намного важнее для другой стороны, чем для вас.
3) Конкуренция уместна для быстрого принятия решений в чрезвычайных ситуациях, для реализации непопулярных мер (например, при уменьшении зарплаты или финансирования проектов, сокращении штата), в вопросах, жизненно важных для успеха компании.
4) Компромисс важен, если спорят два равных по статусу сотрудника, он полезен для достижения временных договорённостей по непринципиальным вопросам.
5) Сотрудничество пригодится, если возможно приемлемое для всех сторон разрешение конфликта и при этом важно наладить партнёрские отношения, а спорный вопрос при этом слишком важен для обеих сторон, чтобы одна из них могла согласиться на компромисс.
Ищем выход
Эксперт по менеджменту и автор всемирно известного «Менеджера за одну минуту» Кеннет БЛАНШАР рекомендует руководителям такой приём, как одноминутный выговор. Суть техники: высказать недовольство сразу после совершения того или иного поступка подчинённым, чётко сообщая, чем именно недоволен босс. Руководителю важно недвусмысленно выразить свои чувства по поводу этого поступка, после чего сделать паузу, чтобы подчинённый ощутил чувства руководителя. После провинившемуся обязательно следует дать понять, что на самом деле начальник на его стороне (например, пожать руку) и подтвердить, что он хорошо относится к сотруднику, но не к его работе в данной ситуации. Завершив выговор, возвращаться к нему и напоминать о промахе сотрудника уже нельзя. Эта техника способна сориентировать подчинённых относительно целей и задач начальства, дать хорошую обратную связь и предотвратить конфликт.
Что делать, если вы уже вовлечены в конфликтную ситуацию?
Бизнес-тренер, руководитель творческого объединения «Культура речи» Александр ЭПШТЕЙН:
«Важно не только то, что говорится в конфликтной ситуации, но и как, или, если использовать терминологию Эрика Берна, из какой пристройки это делается. Дать 100%-ный рецепт на все случаи жизни крайне сложно. Могу предложить одну из схем, которая позволит снять агрессию оппонента и перевести коммуникацию в продуктивное русло.
1. Взять ответственность. Даже если критика полностью несправедлива, надо найти тот кусочек, за который вы возьмёте ответственность. Это принципиально важно и поможет выбить почву из-под ног агрессора.
2. Описать обстоятельства, которые этому предшествовали. Ни в коем случае не оправдываться, а именно обосновать ваше поведение!
3. Нужно оказать поддержку (сочувствие или сожаление) вашему оппоненту. Поймите, ему сейчас нелегко, ведь его сценарий конфликта уже нарушен благодаря правильности ваших действий.
4. Предложить план конкретных мер по изменению ситуации. Если этих мер нет, то их надо придумать или хотя бы обозначить этот важный блок коммуникации.
Эти четыре шага позволят избежать развития конфликта, но важно понимать, что этот алгоритм ещё надо научиться исполнять, а это уже искусство, требующее специальных тренировок».
Психолог-консультант Елена ТИХОНОВА:
«Основная задача в напряжённой ситуации – от состояния «я против всех» (с установкой «победа или смерть») перейти в состояние «мы вместе против проблемы». Для этого необходимо: внимательно слушать оппонента, отдавая себе отчёт, что перед вами такой же человек со своими проблемами и потребностями; попросить его сформулировать суть недовольства, интересы, которые он отстаивает, и результат, к которому стремится; спокойно озвучить свою позицию, избегая критических замечаний по позиции оппонента; постараться выработать третью позицию, а не отстаивать своё решение. Категорически не рекомендуется переходить на личности, ставить ультиматумы, высказывать претензии по не относящимся к конкретному конфликту делам и ситуациям – можно решить лишь одну проблему за раз. Если человек перед вами разъярён и неадекватен – уходите, дайте ему выплеснуть эмоции без вашего участия».
