Уход из компании ценного работника не всегда является невосполнимой потерей для бизнеса, особенно если сторонам удалось расстаться без «сжигания мостов» и взаимных обид. Но прощание - непростая наука. Неумение красиво завершить трудовые отношения часто ставит под удар как дальнейшую карьеру сотрудника, так и репутацию работодателя, одновременно сигнализируя о серьезных проблемах внутри компании.
Один из американских сайтов, посвященных проблемам рынка труда, провел исследование условий увольнения специалистов, занятых в различных отраслях. Выяснилось, что лишь 39% прощаний с работодателем проходит мирно, остальные сопровождаются скандалами различной степени тяжести. В России, по оценкам представителей кадрово-консалтинговых услуг, ситуация схожая. Какие ошибки обычно совершаются при расторжении трудовых отношений? Чем рискуют высокие профи и работодатели, расставаясь врагами - со скандалом или внешне вежливо, но затаив обиды? Существует ли идеальная модель прощания?
Три истории
Увольняясь, наемный директор не получил обещанной компенсации - денег за свою долю в бизнесе (скромный пакет акций), которую он, по устному договору с владельцем фирмы, при уходе должен был продать собственнику компании. Бизнесмен решил, что опыт, который получил топ-менеджер, работая в течение нескольких лет в его фирме, уже сам по себе является «щедрым выходным пособием», а акции экс-директор может «оставить себе на память». Топ-менеджер создал конкурирующую организацию, ныне динамично развивающуюся. С прежнего места работы к нему перешли многие наиболее эффективные сотрудники. Владелец первой компании нелестно отзывается о моральном облике и менеджерских способностях своего удачливого конкурента, каждый раз предрекая его фирме скорую гибель. Но это не вредит бренду молодой компании и имиджу ее основателя. Скорее наоборот: в деловых кругах и на кадровом рынке собственник, не пожелавший выплатить выходное пособие своему топу, имеет репутацию типичного «кидалы» образца 1990-х гг.
Герой второй истории, энергичный юноша, выросший в региональной компании от специалиста по продажам до заместителя руководителя коммерческого отдела, в один прекрасный момент решил, что в родной фирме его ценят не слишком высоко. Перед уходом к конкурентам на более высокий пост он довольно грубо высказал работодателю «всю правду» о его бизнесе и о нем самом лично, а на прощание «случайно» дефрагментировал жесткие диски на своем компьютере, уничтожив ценную информацию (к счастью, IT-отдел восстановил документы). На новом месте юное дарование проработало недолго: компания стала участником процесса интеграции, владельцы продали ее более крупному игроку, и во главе холдинга оказался прежний работодатель нашего героя.
Обе истории, произошедшие на региональном рынке, являются яркими примерами того, как не надо расставаться. Противоположностью им является случай, рассказанный Денисом Русовым, экс-генеральным директором ОАО «Труд-Вача» (ныне работающим топ-менеджером в европейской компании). Он пришел в «Труд-Вача» по приглашению собственника предприятия Бориса Есина и проработал там 3,5 года. «Мы обсудили все вопросы, которые нам предстояло решить, и я его спросил: «А на какой срок мы с вами договариваемся работать вместе?» Ответ тогда меня поразил: «На всю жизнь!», - вспоминает г-н Русов. Сотрудничество было весьма плодотворным, однако длительного союза не получилось. «В какой-то момент наши с Борисом Ивановичем цели перестали совпадать, - поясняет Денис Русов, - мы расстались и до сих пор находимся в великолепных отношениях».
Кто виноват?
В чем секрет красивого расставания? Ведь иногда даже у порядочных интеллигентных людей не получается культурно попрощаться - без бурного выяснения отношений, упреков и подозрений, хлопанья дверями и последующей «холодной войны». Почему одни работодатели и работники остаются друзьями, а другие вынашивают планы мести и при каждом удобном случае вытаскивают на свет «грязное белье» своих «бывших»?
Чтобы ответить на эти вопросы, Светлана Рачкова, директор Центра оценки и развития персонала «StopКадр.Инфо», консультант по управлению персоналом, член Совета Нижегородской гильдии профессиональных консультантов, советует не «назначать» виновных в конфликтном расставании, а в первую очередь искать причины внутри самой компании. «Необходимо проанализировать, что именно создает «питательную среду» для увольнения ценных для бизнеса людей, а уже затем исследовать объективные и субъективные причины конфликтных прощаний, - говорит она. - Различные негативные реакции возникают, когда люди, увольняясь, чувствуют себя непонятыми, недооцененными, не реализовавшимися в этой компании, а руководство, в свою очередь, воспринимает уход специалиста как черную неблагодарность, неуважение к бизнесу и к себе лично. Но все это не причины, а лишь следствия ошибок в работе с персоналом, непродуманной системы управления людьми, организационно-административных просчетов».
Иначе говоря, едва ли не 100% ответственности за мирное расставание лежит на работодателе. Конечно, на это можно возразить, что все люди разные, и человеческая природа проявляется порой самым неожиданным образом. Однако, как отмечает г-жа Рачкова, сегодня рынок управленческих технологий предлагает эффективные инструменты, позволяющие преобразовать кадровый ресурс в капитал. «Ничто не мешает работодателю использовать подходящие для своего бизнеса методики управления людьми, начиная от подбора персонала и формирования команды и заканчивая применением отдельных стимулов в системе мотивации», - подчеркивает директор «Stop Кадр.Инфо».
Тем не менее, во многих компаниях работа с «непредсказуемым человеческим фактором» до сих пор ограничивается правовым регулированием трудовых отношений, в то время как вопросы этического и психологического характера уходят на второй план. «Нет плохих сотрудников, а есть люди, которым просто не подходит их работа», - утверждает Ирина Ларина, директор по сервису «ИКЕА Нижний Новгород». А значит, именно на работодателе лежит ответственность за найм действительно полезных ему специалистов и за создание таких условий труда, при которых человеку будет выгодно работать с полной отдачей, не захочется искать карьерного счастья на стороне и тем более вредить на прощание родной компании.
Личная зависимость
По мнению Дмитрия Зинина, совладельца и директора производственной компании «Гекс», чтобы красиво расстаться, надо изначально принимать на работу «правильных» людей, создавать в коллективе атмосферу, в которой не возникнет почвы для конфликтов. Ключевую роль в этом играет личность главы компании и то, как он позиционирует себя внутри предприятия.
Дмитрий Зинин условно делит руководителей на три группы - лидеры, вожаки и вожди. «Лидеры управляют людьми по принципу «делай, как я», вожаки - «делай, как я сказал», а стиль работы вождя соответствует позиции «народ мне такой достался», - говорит директор «Гекс». - Понятно, что в случае ошибок и каких-то проектных неудач лидеры обычно разделяют ответственность с командой, говоря, что «это мы не справились». Таким же образом иногда реагируют на плохие результаты работы и вожаки, хотя для них свойственно персонифицировать ответственность. А вожди строго придерживаются своей генеральной линии - «народ у меня такой».
Стиль поведения главы компании напрямую отражается на взаимоотношениях в коллективе и корпоративной культуре. Ведь, как известно, любой бизнес является продолжением личности своего создателя - его стереотипов, особенностей воспитания, характера, привычек. Некоторые руководители вполне сознательно создают нездоровую конкуренцию в коллективе, ловко интригуют под девизом «разделяй и властвуй», а другие, напротив, гасят любой конфликт еще в самом его начале.
Имея за плечами 16-летний опыт предпринимательской деятельности, Дмитрий Зинин считает, что именно микроклимат в компании притягивает людей, способных органично вписаться в коллектив, почувствовать себя своим в новой среде.
«У нас стабильная команда и до сих пор не случалось такого, чтобы сотрудники увольнялись с обидой. Мне кажется это достигнуто за счет того, что наши люди в первую очередь ценят дружескую демократичную атмосферу, - говорит г-н Зинин. - Они честно несут ответственность за результаты своей деятельности, а не ходят на работу только ради зарплаты. Любители расслабиться, привыкшие трудиться из-под палки, быстро увольнялись по собственной инициативе. Причем каждое такое расставание было позитивным. Людей никто не выгонял, но создавалось впечатление, что просто совесть не позволяла им «сидеть на шее» у коллектива. Некоторые мне на прощание даже говорили: «Слишком ты добрый!» - и признавались, что творческая непринужденная атмосфера их расслабляет».
Стимул или долг?
«Просто так люди не уходят, - утверждает г-жа Рачкова. - Если человек увольняется, значит, не удовлетворена какая-то его актуальная потребность. Очень часто бывает, что работодатель, не зная истинных потребностей своих сотрудников, «бьет из пушки по воробьям», расходуя немалые средства на удержание ключевых работников. Но меры, не совпадающие с ожиданиями сотрудника, не приносят отдачи, а наоборот демотивируют. Фирма может делать специалисту дорогие подарки, которые будут восприняты им не в качестве бонуса, а как ограничитель свободы, как навязанная услуга, которую нужно отработать. Например, лучшие сотрудники награждаются путевками за границу. А человек рассматривает эту поездку как вынужденный отрыв от семьи, «корпоративный долг». Иногда работодатель даже не догадывается о таком восприятии, удивляясь тому, что сотрудник не ценит заботы и чем-то недоволен, и его увольнение из компании воспринимается руководителем как личное оскорбление».
«Некоторых людей привлекают быстрый карьерный рост и слава, для других важна стабильность, - говорит Дмитрий Зинин. - Главное - понять, что именно требуется человеку для успешного решения задач, каковы его мотивы работы в компании, в каких условиях ему наиболее комфортно трудиться».
Директор «Гекс» рассказал о положительном опыте взаимодействия с людьми, с которыми ему не советовали связываться в силу их якобы тяжелого нрава. «По натуре эти профессионалы являлись одиночками, а не командными игроками, и им нужны были соответствующие условия работы - требовалось поставить задачу и просто оставить их в покое, не дергать. Они самостоятельно успешно находили оптимальные решения».
Денис Русов настоятельно рекомендует помнить, что у топов и ключевых специалистов есть свои собственные цели, как и у владельца бизнеса. «Проблемы возникают именно тогда, когда они расходятся», - утверждает г-н Русов.
Со временем в процессе достижения личных целей актуальность потребностей меняется. Поэтому, как подчеркивает г-жа Рачкова, важно держать руку на пульсе и постоянно, примерно раз в полгода, проводить мониторинг изменения потребностей, отслеживать «инфляцию» личных ценностей, чтобы иметь возможность оперативно и гибко корректировать систему мотивации, ясно понимая, кто начинает «перегорать», а кому необходимо публичное признание заслуг.
Шантаж «по собственному желанию»
Отсутствие эффективной системы мотивации, неудовлетворенные потребности и дискомфорт от работы в коллективе не только порождают поводы для конфликтных увольнений, но также провоцируют на манипуляции людьми.
Заявления об уходе или угрозы покинуть компанию в случае неисполнения каких-то требований, периодически исходящие от топа или ключевого сотрудника, по мнению психологов, зачастую являются попыткой шантажа. Причем его объектом может стать как глава компании («Вот уйду - без меня твой бизнес точно загнется!»), так и подчиненные («Еще вспоминать будете, каким я был чудесным начальником!»).
Впрочем попытки ключевых сотрудников манипулировать коллегами еще не так страшны. Гораздо более опасно, когда ценный специалист действительно уходит изрядно раздосадованный, находясь в «точке кипения». По словам г-жи Рачковой, именно в состоянии эмоционального взрыва сотрудники намеренно причиняют вред работодателю - уничтожают базы данных, передают конкурентам важную информацию и т.д. «Подобные случаи свидетельствуют о глубоком ресурсном или ценностном конфликте между людьми, о бездне непонимания между подчиненными и начальством, - объясняет она. - Такие ситуации возникают, когда руководитель не может объективно оценить сильные и слабые стороны сотрудников, не умеет обращаться с людьми, и по сути не имеет рычагов управления ситуацией. Подобное положение дел резко снижает уровень безопасности бизнеса, как бы хорошо он ни был структурирован и защищен юридически».
В любом случае, увольнение сотрудника в ситуации скрытой конфронтации или явного конфликта с начальством (когда сторонам уже неважно сохранять даже видимость нормальных отношений) буквально вопиет о том, что внутри компании существуют серьезные проблемы в управлении персоналом.
В идеале, как отмечает директор по маркетингу и новым продуктам ЗАО «ФОРУС Банк» Галина Лашманова, уходя из компании, любой уважающий работодателя и ценящий себя специалист должен заранее оповестить руководство о своих намерениях и подготовить почву для прихода преемника. «Это обычная культура деловых отношений, - говорит она. - Если специалист заботится о своей репутации, о своей стоимости на рынке труда, то в его интересах хорошо расстаться с работодателем и с коллегами. Не исключено, что рекомендации с прежнего места работы - от руководителя или одного из сослуживцев - когда-нибудь сыграют решающую роль». Сама г-жа Лашманова, по ее словам, уходя с прежнего места работы, не просто передала дела преемнику, но и помогла найти себе достойную замену. Однако подобные расставания скорее являются исключениями, нежели правилом.
Предатель или дорогой гость?
К уходу из компании ценного специалиста многие работодатели относятся как к предательству. По мнению экспертов, такая позиция изначально проигрышная. И если руководитель проанализирует ситуацию внутри бизнеса, то, возможно, выяснит, что обижаться на «бывшего» не за что. В одной нижегородской фирме глава отдела нелестно отзывался о профессионализме уволившегося сотрудника, хотя впоследствии охотно пользовался его услугами на условиях аутсорсинга. Как ни парадоксально, основная (и скрытая) претензия заключалась в том, что, увольняясь, сотрудник не «проставился», чем до глубины души огорчил шефа. Легко представить, что будет, если отзывы бывшего начальника дойдут до сведения специалиста - скорее всего, фирма потеряет выгодного партнера. В другой компании глава бизнеса, тепло простившись с ведущим сотрудником, уехавшим в Москву, потом долго за глаза поливал его грязью, утверждая, что человек покинул фирму в трудную для нее минуту. Хотя, как скептически поговаривают в коллективе, этот бизнес перманентно переживает «трудные времена».
Некоторые собственники воспринимают увольнение ценного кадра как отъезд дорогого гостя, для которого двери всегда открыты. «Мне нравится позиция главы ГК «Электроника» Александра Кузнецова, который говорит, что у каждого сотрудника его компании есть право однажды уйти и после этого вернуться. Многие из уволившихся воспользовались предоставленным шансом», - замечает директор «StopКадр.Инфо».
Галина Лашманова рассказала, что руководство одного крупного отраслевого холдинга, в котором она некогда трудилась, выработало очень грамотную кадровую стратегию: уволившиеся по собственному желанию ценные специалисты всегда могли вернуться назад. «Холдинг работает на жестком конкурентном рынке, и год там идет за три, поэтому интенсивность труда настолько высока, что многие люди с трудом выдерживали напряженный ритм, - вспоминает г-жа Лашманова. - Для профилактики «выгорания» и ухода профессионалов компания предоставляла людям длительные отпуска, позволяла восстановить силы, а увольнявшихся спокойно отпускала. К «возвращенцам» в холдинге относились позитивно. Люди приходили назад с новым опытом, связями, свежим взглядом на бизнес и гораздо более лояльные, т.к. они получили возможность объективно оценить преимущества своей прежней работы, которые раньше воспринимались как должное».
С позиции силы
Попытки удержать ценные кадры силой также относятся к традиционным «прощальным» ошибкам, которые, впрочем, совершаются все реже по мере роста юридической грамотности руководителей отечественного бизнеса.
«В одной компании девушка, являвшаяся ключевым сотрудником, подала заявление об увольнении, - рассказывает г-жа Рачкова. - Руководитель выставил непомерные условия, настоящую трудовую повинность, которую ей необходимо было выполнить, прежде чем перейти на новую работу. Сотруднице месяц не отдавали трудовую книжку, требуя уплаты мифических долгов. Девушка обратилась за помощью к юристам. В итоге бизнес «накрыла» полная проверка всех сфер деятельности. Директора компании даже вызывали в прокуратуру».
Расставание должно быть тщательно продумано и юридически грамотно оформлено. Во всяком случае, как отмечает г-жа Рачкова, не следует изобретать поводов для удержания сотрудника и тем более использовать моральное давление. Это может слишком дорого обойтись бизнесу.
Выгодный мир
«После сообщения ключевым специалистом о своем предстоящем увольнении или при подаче им заявления об уходе необходимо выяснить, каковы истинные мотивы этого решения, - рекомендует Светлана Рачкова. - Возможно, компания сможет удовлетворить какие-то потребности ценного кадра, которые до сих пор не были учтены, и тем самым сохранить его. Однако если необходимые для этого ресурсы отсутствуют, лучше отпустить человека с легким сердцем и достойным выходным пособием. Мир тесен, и, возможно, вам еще доведется не раз встретиться со своими «бывшими». Или с их мнением о вас».
Эксперты отмечают, что работодателю экономически выгодно расстаться с ценным специалистом мирно, особенно если речь идет о редких профессионалах и успешных управленцах. «Часто топ уходит на повышение в компанию родственной или смежной отрасли. И работодатель может приобрести с его помощью нового поставщика, партнера, клиента, - рассуждает г-жа Рачкова. - Лучше не обрывать связей, чтобы иметь возможность воспользоваться старыми контактами. И, напротив, оставшийся в прошлом конфликт может рикошетом болезненно ударить по компании в будущем».
Посмотри в зеркало!
Борис Старинский, директор «ИНТАЛЕВ Украина» (г. Киев), создатель компаний «Арбис-Софт», «Технологии Управления»
Собственнику всегда необходимо соизмерять количество инновационных проектов, рождающихся в его голове, с возможностями и темпами их внедрения в жизнь командой менеджеров. Когда у меня возникают трудности в бизнесе, я говорю себе: «Иди, посмотри в зеркало, и сразу увидишь источник этих проблем!»
