Побуждать подчиненных соблюдать нормы и правила – важнейшая задача руководителя. Как добиться этого, когда внутренней мотивации сотрудников недостаточно?
Это тесное, интимное, личное сотрудничество
между управлением и рабочими относится к сущности
современной научной организации надзора над производством.
Фредерик Тейлор, основоположник научного менеджмента
Всегда ли нужно работать над мотивацией сотрудников?
Рассчитывать на постоянный (желательно возрастающий) энтузиазм подчиненных можно, полагаться на него нельзя. Пусть такой энтузиазм будет приятной неожиданностью для руководителя. Поэтому в работе любого руководителя с необходимостью присутствует элемент принуждения. «Как же так? – возмутится кто-то из моих читателей. – А как же мотивация, развитие человеческого капитала, управление талантами?».
Ко мне, как к бизнес-тренеру, иногда обращаются руководители и собственники компаний с запросом: усилить мотивацию сотрудников. Ожидается, что тренер – это человек, который чудесным образом может воодушевить подчиненных работать лучше и качественней. Такие руководители искренне надеются, что возросший уровень энтузиазма сотрудников сможет решить все проблемы. Но даже очень сильно возросший уровень мотивации сотрудников не способен компенсировать нехватку у руководителя требуемых управленческих навыков.
Понимаю, что сейчас скажу для кого-то очень неприятную вещь. Но зачастую работать с мотивацией подчиненных нет необходимости, так как главным демотиватором является непрофессиональный стиль управления руководителя. Руководитель обязан уметь принуждать своих подчиненных выполнять работу. Причем именно профессиональный навык принуждения необходим руководителю как для достижения высокого уровня эффективности, так и для создания позитивной эмоциональной атмосферы в коллективе. Звучит противоречиво? Давайте разбираться.
Приведу в пример руководителя одной компании, который обратился ко мне за консультацией. «Я проанализировал сложившуюся в компании ситуацию. Люди меня не слушаются. Конечно, они выполняют мои прямые указания, но и только. Я понимаю, что срываться на людей нехорошо, но как ими управлять конструктивно, непонятно. Я срываюсь, и все начинают копошиться, но после этого я чувствую себя плохо. Я в прошлом опытный программист, привык уважать себя и свой труд. А тут выгляжу со стороны … я же не подросток, которому можно многое списать на неопытность и гормоны. Чтобы не попадать в такую ситуацию, начал прощать «косяки» сотрудникам. Они сразу все просекли, начали садиться на шею». Руководитель тем самым создает весьма токсичную эмоциональную среду в своей компании. Поведение шефа непредсказуемо для подчиненных, они быстро понимают, что для решения рабочих задач нужно учиться «ловить» шефа в благостном расположении духа, и уметь избегать ситуаций, когда начальник «в печали». Работники вместо того, чтобы работать на результат, развивают эмоциональную выносливость и навыки психолога диагноста. Особо продвинутые учатся манипулировать начальством.
Можно ли обойтись без принуждения?
Одной из главных функций руководителя является нормирование. То есть руководитель должен доносить до подчиненных, что является правильным, а что таковым не является. Цель принуждения состоит в том, чтобы побудить человека действовать правильно даже тогда, когда у человека недостаточно своей мотивации действовать правильно. Принуждение не надо путать с насилием. С ним оно не имеет ничего общего.
Еще один пример. «Понятно, как наказать нерадивого плотника или каменщика. Для этого есть законодательство. Если труд можно регламентировать и детально описать, то все понятно. А как наказать нерадивого программиста или дизайнера? Как сделать так, чтобы они работали на совесть, а не за зарплату? Был у меня случай, когда один программист ушел и не доделал свою работу до конца, а наказать я его никак не мог». То есть, как мы видим, первая мысль руководителя была о том, как наказать нерадивого сотрудника. Другими словами, он предлагает наказать подчиненного за несовершенный своевременно подвиг. Для него ушедший вовремя домой сотрудник практически враг и предатель. После того, как такой сотрудник будет наказан, тысяча тренеров и коучей не смогут улучшить его мотивацию.
Насилие всегда идет против убеждений человека, ломает его. Принуждение подразумевает, что человек понимает, как действовать правильно и внутренне согласен с тем, что так действовать правильно, но у него не хватает собственного желания так поступать.
Приведу пример: сотрудник отдела продаж понимает, что важно соблюдать регламент и регистрировать любое обращение клиента в компанию, но не делает этого. В этом случае руководитель обязан сделать так, чтобы регламент выполнялся и заявки регистрировались. Итак, вместо того, чтобы бесконечно «наращивать» мотивацию сотрудников, руководитель должен организовать правильный процесс принуждения. Фредерик Тейлор, родоначальник научного менеджмента, отмечал, что только путем принуждения, внедрения стандартов и регламентов, путем принудительного использования лучших инструментов можно обеспечить ускорение темпа работы.
Методика принуждения:
1) Руководитель определяет рабочую задачу.
2) Доносит задачу до подчиненного.
3) Путем уточняющих вопросов убеждается, что задача понята правильно.
4) Определяет критерии, по которым будет понятно, что задача выполнена.
5) Выделяет необходимые ресурсы.
6) Создает систему сбалансированных мотивов и стимулов.
7) Доводит до сотрудника, по каким параметрам будет оцениваться его труд.
8) Оценивает качество и сроки выполнения задачи. Дает оценку деятельности подчиненного.
Возможность наказания – главный элемент принуждения
Наказание – еще один важный, но непопулярный у гуманитарно-благостной аудитории термин. Наказание – это не месть со стороны руководителя. Гневные крики и угрозы показывают скорее слабость руководителя, его зависимость от подчиненных, и не являются эффективной формой наказания. Цель такого поведения заключается скорее в том, чтобы обидеть подчиненного, унизить, отомстить. В такой ситуации зачастую подчиненный, выдержав гнев начальника, считает ситуацию исчерпанной и не думает о том, как ему нужно изменить свое поведение. Таким образом, развивается моральная устойчивость подчиненного к оскорблениям и унижениям, но эффективность их работы не улучшается.
Сразу хочу сказать, что я против материальных наказаний. Они допустимы только в том случае, если по вине работника предприятие понесло очевидные убытки. Цель же наказания в том, чтобы сделать поведение подчиненных предсказуемым, вернуть его в заданную вами норму. Руководитель обязан показать работнику, что и где было нарушено, довести до его сведения, почему его поведение было ошибочным. В большинстве случаев этого бывает достаточно для коррекции поведения в будущем. Правильно организованный процесс наказания должен приводить не к обидам, склокам, заговорам и недовольству подчиненных, а к эффективной работе по достижению поставленных целей.
Управление невозможно без принуждения, но факт наказания – это один из признаков сбоя в процессе управления. Фредерик Тейлор в своей работе «Принципы научного управления» отмечал, что управленческие процессы построены правильно только при наличии дружественной атмосферы в коллективе, когда каждый руководитель готов наставлять своих подчиненных в первую очередь добрым словом.
В принуждении нет ничего плохого, его нужно правильно применять
Я не сторонник «теории харизмы» в управлении. Руководителями не рождаются, ими становятся. Зачастую руководителями становятся люди, которые преуспели в своей профессии, добились выдающихся результатов. Но становясь руководителем, им нужно осваивать новую для себя специальность – управление людьми. Я также не верю, что хорошим управленцем может стать человек, получивший соответствующие образование, но который ничего не достиг в своей жизни сам. Я являюсь сторонником «управления в стиле коучинг». Тем не менее, я признаю и уважаю заслуги научного менеджмента. Новые «фишки» в управлении возможны только тогда, когда освоена база традиционного менеджмента.
