Кому поручить работу по удержанию ключевых заказчиков
Какой алгоритм работы позволит сохранить постоянных клиентов
Случай из практики компании «МД Информационные системы»: почему ушел клиент и что помогло его вернуть
Удерживать имеющихся клиентов гораздо выгоднее, чем привлекать новых.
Однажды наша компания потеряла крупных клиентов. Это заставило нас проанализировать клиентскую политику и постараться выяснить, почему конкуренты (в частности, новая небольшая компания, которая оказывала услуги невысокого качества) уводят наших ключевых потребителей, что мешает полноценному взаимодействию компании с клиентами. Чтобы разобраться в ситуации, пришлось вернуться назад — к моменту, когда мы начали привлекать основных клиентов. Этим тогда занимался коммерческий отдел. Чтобы клиент заключил контракт, с ним, как правило, общались первые лица компании, всячески его ублажали. Но когда договор был подписан, обслуживание клиента становилось обязанностью не коммерческого, а абонентского отдела. В чем заключалось взаимодействие? По сути, поводов было всего два. Абонентский отдел проводил ежемесячный сбор платежей и спрашивал: «Где деньги?» — а клиент сообщал о сбоях в работе связи. Результат такого общения — снижение лояльности клиентов, что дает неограниченные возможности для конкурентов, которыми те тут же пользуются.
В этой ситуации мы серьезно задумались и задали себе вопросы:
Что будет, если мы потеряем половину клиентов и зададимся целью за счет коммерческой работы привлечь такое же количество новых? Ответ: наша компания обанкротится. Мы — лидеры рынка, и большинство ключевых клиентов в нашем сегменте рынка уже пользуются нашими услугами. Если половина клиентов уйдет, мы нигде не сможем найти достаточное число потребителей такого же уровня, чтобы восполнить потери.
Что будет, если мы вообще не станем привлекать новых клиентов, но зато будем всячески укреплять и развивать отношения с имеющимися, сохраним клиентскую базу? И если по рекомендации нашего постоянного клиента к нам обратится новый, не будем ему отказывать? Ответ: наш бизнес будет процветать вечно.
После таких выводов мы разработали программу укрепления и развития отношений с клиентами. В нашей компании она называется «VIP-программа».
Алгоритм работы с постоянными клиентами
Программа удержания клиентов: цели
Перед тем как Вы начнете укреплять связи с клиентами, необходимо сформулировать задачи, которые должны быть решены в результате такого взаимодействия. Это важно и для Вас как Генерального Директора (нужно иметь четкие критерии оценки), и для Ваших сотрудников (они должны понимать конечную цель работы). Я бы свел цели программы к следующим:
Обновление и укрепление личных отношений с ключевыми лицами компаний-заказчиков.
Обновление контактной информации о ключевых лицах, знакомство с новыми ключевыми лицами компании-заказчика (поменявшимися в процессе сотрудничества).
Получение сведений о положении на рынке и перспективах развития компании-заказчика, которые будут полезны для развития сотрудничества.
Оценка удовлетворенности клиента качеством товаров, услуг и сервиса. Эти данные помогут проводить мероприятия, направленные на повышение качества обслуживания клиентов.
Увеличение объема продаж по имеющимся товарным позициям.
Расширение продаж за счет предложения клиентам дополнительных позиций и новых аспектов сотрудничества.
Получение контактных данных о знакомых клиента, которых могли бы заинтересовать товары и услуги Вашей компании.
По материалам автора статьи
Суть программы по удержанию клиентов заключается в установлении тесных отношений с конкретными потребителями или с сотрудниками компании-заказчика. Лучший способ налаживания таких отношений — личные встречи. Они требуют тщательной подготовки.
Шаг 1. Назначьте руководителя программы. Этот сотрудник должен отвечать за планирование и контроль всех работ по данному направлению.
Шаг 2. Составьте список всех корпоративных клиентов компании. В него могут быть добавлены важнейшие из клиентов — частных лиц.
Шаг 3. Определите, кто из сотрудников будет подчиняться руководителю программы. Этот сотрудник будет находиться в подчинении у руководителя в течение всего периода работы с клиентами из составленного списка. Можно выделить двух-трех сотрудников или поставить задачу перед всей командой отдела продаж (которая будет вести такую работу параллельно с выполнением основных обязанностей). В последнем случае время каждого сотрудника делится примерно пополам между работой по программе и привлечением новых клиентов.
Шаг 4. Распределите клиентов. Общий список клиентов нужно разбить на несколько — для каждого привлеченного сотрудника. Учитывайте, во-первых, кто из сотрудников изначально устанавливал отношения с клиентом и, во-вторых, как развивается их сотрудничество. Если известно, что сотрудник поддерживает с потребителем хорошие личные отношения и продажи осуществляются регулярно, то работу лучше поручить именно этому менеджеру. Если же нет уверенности в том, что отношения складываются максимально эффективно, возможно, стоит использовать другого работника. Обратите внимание: иногда сотрудник отдела продаж пытается оградить коллег от общения с клиентом, монополизировать свои отношения с ним; в этой ситуации работа с клиентом в рамках программы обязательно должна быть передана кому-то другому.
Шаг 5. Разработайте анкету для встреч с клиентами. Обычно эта анкета занимает обе стороны листа А4, для ее заполнения потребуется беседа с клиентом продолжительностью около часа.
Разделы, которые нужно включить в анкету:
Название компании-заказчика, дата встречи и имя сотрудника, проводившего встречу и заполнившего анкету.
Информация о ключевых лицах, ответственных за сотрудничество со стороны заказчика.
Так называемые вопросы по Карнеги, которые позволяют заказчику рассказать много хорошего о своей компании. Это даст ценную информацию и укрепит личные отношения. Например, пусть сотрудник скажет: «Мой следующий вопрос может показаться несколько наивным, но ведь никто лучше Вас не объяснит, чем именно занимается Ваша компания…». А затем спросит: «Каковы Ваши эксклюзивные товары и услуги? В чем Ваши наиболее сильные стороны по сравнению с конкурентами? Каковы планы развития Вашей компании?».
Вопросы, позволяющие объективно оценить качество обслуживания заказчика. Например: мы решили, что качество интернет-услуг определяется быстротой и надежностью подключения. Во-первых, необходимо, чтобы заказчик получал информацию из Интернета на скорости не ниже установленной. Во-вторых, он не должен припоминать каких-либо сбоев в связи, замеченных в течение последнего месяца. Если хотя бы одно из этих условий не выполняется, оказываемые услуги нельзя считать качественными. Нужно провести технические работы, чтобы восстановить должный уровень обслуживания заказчика.
Вопросы о возможности расширения сотрудничества, увеличения объемов продаж.
Предложения, касающиеся новых товаров и услуг компании, а также дополнительных направлений сотрудничества.
Рекомендации знакомых заказчика, которым могло бы быть интересно сотрудничество с Вашей компанией (с указанием их контактных данных).
Документы для скачивания
31 КБ Образец анкеты, которая поможет выявить потребности клиента.
Шаг 6. Установите количество встреч с клиентами в течение недели. Результатом встречи считается заполненная анкета. Менеджер, занимающийся работой с клиентами по программе параллельно с текущей деятельностью, должен заполнить за неделю не менее пяти анкет, а сотрудник, посвящающий встречам все свое время, — не менее 15 анкет.
Шаг 7. Определите механизм повышения качества обслуживания клиентов. Контроль мероприятий по повышению качества обслуживания можно поручить руководителю программы. Со всех анкет с информацией о проблемах снимаются две копии: оригинал остается у сотрудника, который встречался с заказчиком, одна копия отдается руководителю программы, вторая — ответственному сотруднику сервисных (производственных) подразделений, курирующему работы по повышению качества. Необходимо также завести сводный реестр «проблемных» анкет (регистрировать в нем все анкеты, передающиеся для проведения работ по повышению качества обслуживания).
Шаг 8. Непосредственная работа по программе удержания клиентов. Она начинается с телефонных звонков и назначения встреч. Ваши сотрудники звонят клиентам из своих списков, выходят на ключевых лиц и говорят им примерно следующее: «Наша компания запустила новую программу по повышению качества обслуживания партнеров. Вы — наш давний хороший партнер, и Ваше мнение как эксперта в этом вопросе чрезвычайно важно для нас. Поэтому хотелось бы встретиться, чтобы задать несколько вопросов. Наша встреча займет около часа, я готов подъехать к Вам в офис в удобное для Вас время». Большинство клиентов реагируют на предложение весьма позитивно. Подумайте сами: поставщик интересуется мнением потребителя, считает его экспертом. Цель встречи — выяснить, как улучшить обслуживание, следовательно, клиент может ждать изменений к лучшему.
В начале встречи происходит традиционное представление сторон, а в некоторых случаях — и их знакомство. Первые сюрпризы могут возникнуть уже на этапе уточнения ключевых лиц. Часто бывает, что со времени предыдущих личных встреч с заказчиком ключевые сотрудники компании успели смениться и контакты придется налаживать заново. Это лишний раз подчеркивает важность рассматриваемой программы: выстроить личные отношения с новыми ответственными работниками компании-заказчика означает сохранить клиента.
Далее идут вопросы по Карнеги, после чего сотрудник интересуется мнением о качестве обслуживания Вашей компанией. Возможны два ответа: либо в целом качество достойное, либо имеются конкретные проблемы. Как только выявляются проблемы, общение по анкете нужно временно приостановить. Сотрудник должен расспросить о проблеме, записать всю информацию в анкету и пообещать заказчику, что будет проведена работа в целях улучшения качества обслуживания (см. выше Шаг 7).
После осуществления всех действий по улучшению качества обслуживания с клиентом необходимо связаться вновь и, сообщив о сделанном, попросить его лично проверить уровень качества. Пока сам клиент не подтвердит, что все в порядке, работы по повышению качества нельзя считать завершенными. В случае положительного результата можно договариваться о новой встрече и продолжать заполнение анкеты. Хочу заметить, что такой подход существенно повышает лояльность клиента. Репутация компании, которая целенаправленно выясняет, какие возникли проблемы в обслуживании, и затем устраняет их, значительно возрастает. А много ли в России компаний, которые так работают со своими клиентами?
Теперь возвращаемся к заполнению анкеты с того места, когда на вопрос о качестве обслуживания клиент ответил положительно. Тут-то и надо воспользоваться хорошим расположением потребителя для развития отношений с ним. Можно поинтересоваться, как клиент смотрит на перспективы расширения сотрудничества по имеющимся позициям, после чего рассказать о новых товарах и услугах, которые появились у Вашей компании с момента последней встречи. Здесь же стоит упомянуть о принципиально новых направлениях (если они есть), по которым можно расширить сотрудничество. Если что-то из новинок заинтересует клиента, самое время сделать предложение о дополнительной продаже.
В конце беседы обязательно нужно спросить клиента о рекомендациях. Пусть он назовет знакомых, которым могут быть интересны товары и услуги Вашей компании. При самом хорошем повороте событий он организует встречи со знакомыми и лично Вас порекомендует.
У нас четкий ориентир: клиенты должны с нами остаться (мы стараемся сохранить и тех, кто уже есть, и тех, кого найдем). Мы стремимся к тому, чтобы клиенту было удобно с нашей компанией, и всегда готовы сделать шаг ему навстречу. Примеры достаточно просты и могут по отдельности показаться незначительными. Например, мы можем за свой счет выслать продукцию, если потребитель находится не в Москве. Если клиент приезжает из другого города в Москву, затем через полдня летит дальше, а ему нужно что-то передать нам или получить от нашей компании, мы поедем в аэропорт. Это экономит деньги клиента, его силы и время. Несмотря на то что речь идет о достаточно простых вещах, далеко не все компании так действуют. У нас же это принципиальный подход: лояльность клиентов складывается из мелочей.
В российских компаниях часто считают: «Клиент не звонит, значит, у него все нормально». Чтобы бороться с подобным отношением, мы ввели правило: через одну-две недели после поставки и установки оборудования сотрудник нашей компании звонит клиенту и выясняет, нормально ли все работает. Вообще, при продаже техники, требующей установки, работает пара сотрудников — из отделов продаж и техподдержки. Их обязанность — информировать друг друга о том, что происходит. Если после установки выясняется, что у клиента все в порядке, то сотрудник отдела продаж через три месяца или полгода (когда посчитает разумным) связывается с клиентом для продолжения общения. Такая организация работы позволяет избежать проблем (ср. пример из моей практики: Почему пропал клиент).
Когда нужно осуществлять мероприятия по удержанию клиентов
Общение со всеми клиентами (с обязательным заполнением анкет) нужно проводить не реже чем раз в год. Однако если Вы работаете на высококонкурентном рынке и есть серьезные основания опасаться, что Ваши ценные клиенты могут в любой момент уйти к конкурентам, то с ними нужно общаться чаще. К примеру, Вы можете поделить свою клиентскую базу по принципу Парето: 20% ключевых клиентов (которые дают 80% дохода) и все остальные. С ключевыми клиентами имеет смысл встречаться раз в квартал, с наиболее ценными из них — раз в месяц. Разумеется, основная цель этих встреч — поддержание отношений, и каждый раз заполнять анкету ни к чему.
Почему пропал клиент
В конце 1990-х годов у компании был клиент, время от времени покупавший нашу продукцию. Это продолжалось года два, а потом клиент пропал. Как-то я поинтересовался, куда делся заказчик. Из отдела продаж поступила стандартная информация: «Не звонит. Видимо, ничего не нужно». Затем совершенно случайно я узнал, что клиент просто недоволен тем, как наша компания решила (точнее — не решила) его проблему.
Дело было так. Он позвонил в службу сервиса с вопросом один раз, второй, третий, но быстро справиться с его проблемой служба не смогла, а потом возникли другие задачи. В результате про клиента забыли. Он тоже не перезвонил (возможно, ему было некогда, или он просто не стал напоминать о себе из принципа). Так или иначе — сотрудничество прекратилось.
Как только я узнал об этом — обязал сотрудников связаться и выяснить суть затруднений, а затем разрешить их. В итоге проблема была устранена. Однако по ходу дела выявился еще один нюанс: клиент ушел не только потому, что не была решена его проблема, но и из-за того, что ему не рассказали о работе над его непростым вопросом. Когда же с ним возобновили общение и начали проявлять инициативу, этого оказалось достаточно, чтобы он снова стал лоялен компании. Клиент продолжает пользоваться нашими услугами и перешел в разряд ключевых.
Из личного опыта Сергея Абдулазизова
Необходимо также подумать о том, когда стоит запускать такие программы. Например, мы проводили встречи со всеми клиентами по такому алгоритму в начале каждого лета. Для многих компаний лето — период спада деловой активности и продаж. Таким же этот сезон становится и для большинства компаний, предоставляющих доступ в Интернет… кроме нашей. Мы использовали летний сезон, чтобы укрепить отношения с клиентами и обеспечить дополнительные продажи.
Какова эффективность программы
Прямые затраты на реализацию программы по удержанию клиентов близки к нулю. Что же касается эффективности, то в процессе общения с клиентами Вы сможете усилить (или, если такая работа раньше не проводилась, — внедрить) контроль качества обслуживания потребителей. Так, узнав мнение ключевых клиентов о качестве услуг, мы выявили все узкие места в нашей работе. Например, многие магистральные каналы внутри сети были так перегружены, что их количество пришлось увеличивать сразу в несколько раз. Кроме того, у Вас появятся неплохие возможности дополнительных продаж. Каждое лето с помощью наших клиентов мы предлагали свои услуги десяткам и сотням компаний, которые имели дело с нашими конкурентами. С этими клиентами, впечатленными рассказами о предоставляемом нами сервисе, договориться было не так уж сложно. Особенно с теми, к которым с момента подключения к Интернету их поставщики услуг не заходили в гости никогда. И каждый раз в начале осени, когда наши конкуренты возвращались из отпусков, они с ужасом обнаруживали дыры, образовавшиеся в их клиентской базе. Они не понимали, что происходит. И еще меньше понимали, как они могут защититься. А когда сломлен моральный дух противника, намного легче закрепить достигнутый успех.
Что читать дополнительно
Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь. 4-е изд. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. Даны практические советы, которые позволят Вам превратить покупателей, сделавших одну покупку, в постоянных клиентов.
http://www.gd.ru/magazine/article/500.html
