Опоздание сотрудников – ситуация, с которой рано или поздно сталкивается любой руководитель. И вроде бы на первый раз можно простить, мало ли – пробки или машина сломалась. Проблемы наступают позже, когда опоздания принимают характер системы. Начинает трещать по швам дисциплина: глядя на одного хронического «опоздуна», остальные работники тоже расслабляются. Иногда даже происходит так: допустим, кто-то один регулярно опаздывает на полчаса, а другой сотрудник начинает умышленно опаздывать, но не на полчаса, а на пятнадцать минут, зная, что все шишки достанутся тому, кто опаздывает на полчаса. Хотя наказать, конечно, нужно обоих. Вопрос в другом – как это сделать? И вообще, правильно ли наказывать за опоздание?
«Устала бороться с постоянными опозданиями сотрудников!!! Штрафами пугаем… все равно опаздывают. На ответ «почему?», в ответ слышу; «я же задерживаюсь после рабочего дня». Или еще великолепное изречение: «пробки» - пишет HR-менеджер на одном из интернет-форумов, просит поделиться опытом. Казалось бы, так просто: опоздал – штраф, опоздал – штраф… Конечно, в трудовом законодательстве такого понятия, как штраф, не существует, но никто же не помешает руководителю составить внутренний документ - «Положение о премировании», а затем на основании его лишать безалаберных работников премий. Но наказание рублём чревато ещё большими проблемами.
Главная из них: денежные штрафы озлобляют. Падает моральный дух коллектива, увеличивается текучка кадров. Если штрафовать – то всех одинаково, а значит, может пострадать человек, который опоздал впервые в жизни – например, из-за тех же «пробок». И мало того, у сотрудника может возникнуть мысль: если за опоздание штрафуют, то пусть доплачивают за переработку. Специфика многих видов деятельности (в том числе и офисной работы – зависит от конкретной организации) такова, что подчас приходится задерживаться после окончания рабочего дня (срочная работа над проектом, сдача номера журнала и т.д.). И сотрудник, чувствующий себя несправедливо обиженным, может сказать: «Хорошо, я буду приходить ровно в 9 и уходить ровно в 18». На профессиональном языке это называется «итальянская забастовка» - когда сотрудники выполняют ровно те обязанности, которые написаны в служебной инструкции, не больше и не меньше, да и то – работают «без огонька», а это может серьёзно повлиять на производительность. Решайте сами, нужны ли вам забастовки, пусть и итальянские.
Некоторые организации подходят к вопросу с юмором: фотографии опаздывающих появляются в стенгазете, проводятся конкурсы «опоздун месяца», а победителю на общем собрании торжественно вручается приз – будильник. Это характерно для компаний с хорошо развитой корпоративной культурой. Конечно, такие методы не на всех действуют одинаково: кто-то может всерьёз обидеться, а кто-то – наоборот, не придать этому вообще никакого значения. Ну, опубликовали фото – ну и что, не уволили же.
Наконец, увольнение как последний аргумент. Бесспорно, злостных нарушителей трудовой дисциплины и откровенных нахалов держать на работе смысла нет. Но подчас возникает неприятная ситуация: уволить-то человека можно, а вот заменить его некем. Допустим, зарплата невысокая, и если сотрудника выгнать, то нового найти будет непросто. А сотрудник работает не за деньги, а за идею. Просто иногда опаздывает… И как быть руководителю? Или другой вариант развития событий: уволили сотрудника, взяли нового, а через некоторое время всё повторилось: теперь стал опаздывать новичок…
И вывод напрашивается сам собой: нужно действовать от противного. Не наказывать за опоздания, а поощрять за приход вовремя. Пусть даже не деньгами, а, скажем, вымпелом, висящим над столом работника: доказано – это работает! Вообще, эксперты сходятся во мнении: пунктуальность – это не проблема тайм-менеджмента отдельно взятого сотрудника. Пунктуальность — проблема мотивации. А если работник несерьёзно относится к трудовой дисциплине, опаздывает, а другие работники вдобавок ко всему его всячески покрывают, придумывают ему алиби – значит, и сама эта работа не слишком-то устраивает этих работников, а это уже повод задуматься руководителю.
Хороший способ мотивации – личный пример. Если руководитель (начальник отдела, топ-менеджер) не просто устанавливает некие правила, а собственным примером показывает, как их нужно выполнять, во сколько следует приходить на работу и во сколько уходить, подчиненные начинают следовать этому же графику. Коллектив всегда идёт за сильной личностью.
Наконец, на предприятиях малого и среднего бизнеса не обойтись без персонифицированного подхода. Если сотрудников немного, с ними лучше побеседовать лично. У каждого могут быть свои причины для опозданий. Одному действительно нужен стимул в виде надбавки, другой давно охладел к этой организации и задержался в ней лишь потому, что другого варианта пока не предвидится, третий – «сова» и не привык вставать в 8 утра… Наказывать или, напротив, мотивировать всех одинаково было бы неэффективно.
Если подвести итог: дисциплина тем выше, чем больше времени сотрудникам уделяет руководитель. В идеале задача начальника – не бороться с опозданиями как со сформировавшейся проблемой, а сделать так, чтобы эта проблема даже в зародыше не появилась. Нужно в буквальном смысле воспитывать сотрудников, чтобы опаздывать стало неприлично, как неприлично класть ноги на стол. И тогда, если сотрудник-новобранец вдруг опоздает без уважительной причины, уже не начальник, а сами его коллеги скажут ему: «Ты знаешь, вообще-то у нас опаздывать не принято!»
