Кнут или пряник, премия или доброе слово? «Труд» поговорил с тремя HR-специалистами о том, как вдохновить сотрудников на работу
Зачем нужна мотивация
— Давайте начнем с того, что такое мотивация вообще.
Вероника Ярных, генеральный директор Цент-ра управленческих компетенций:
— Я всегда на тренингах говорю, что мотивация — это волшебный пинок, который позволяет направить сотрудника в нужном направлении для того, чтобы получить лучший результат. Американский консультант и исследователь Твайла Дэлл определяла смысл трудовой мотивации так: дайте людям то, что они больше всего хотят получить от работы, и взамен вы получите производительность и качество, то есть то, что нужно любой компании. Вопрос в том, как понять, что для человека важно и необходимо.
Андрей Сидельников, руководитель проекта «HR-Эксперт»:
— Я мотивацию вижу в двух ипостасях. Во-первых, это чисто психологический феномен — комплекс вещей, который движет нами для того, чтобы мы хоть что-то сделали. Потому что только тогда, когда обстоятельства начинают затрагивать наши внутренние мотивы и интересы, мы в принципе и начинаем шевелиться. Во-вторых, мы говорим о мотивации как об инструменте. Для руководителя это определенный набор мероприятий и организационных условий, которые позволяют получить от работника требуемое поведение.
— Казалось бы, мотивация должна быть с человеческим лицом, а со стороны все это выглядит как набор инструментов для пыток.
В.Я.: А мотивации с «нечеловеческим» лицом не бывает в принципе. Существует два подхода: есть поощрительная и наказательная мотивация. У нас в России больше распространена как раз наказательная мотивация.
— А такая мотивация не оскорбительна для работника? Не будет ли он думать, что над ним ставят опыты, постоянно чередуя то кнут, то пряник?
Вера Игнаткина, управляющий партнер компании Aim To Action:
— Она никогда не будет оскорбительной, если мы удовлетворяем реальные потребности человека. Если сотрудник выполнил работу, но не получил обещанной компенсации, он просто не будет в следующий раз ничего делать, сколько перед ним морковкой ни маши и пряников ни раздавай.
В.Я.: Сотрудники, наоборот, должны знать те возможности, которые им предоставляются. Мотивация не может быть скрытой. В скрытом формате она просто не имеет смысла.
А.С.: Мотивация — не место для сюрпризов. Любая мотивация должна быть прозрачной — все сотрудники принимают установленные правила игры. Еще один принцип: мотивация обязана быть справедливой с точки зрения и работодателя, и работника. Допустим, я выполнил свою работу и считаю, что она стоит миллион рублей. А мне вместо этого дают 15 тысяч. Ожидания не совпадают с реальностью, и я как работник демотивирован. Но с деньгами все понятно: работодатель слишком жадный, а я самоуверенный.
Возьмем другую ситуацию. К примеру, я пропахал в ужасных условиях жары и смога два месяца, не ходил в отпуск, сидел в офисе без кондиционера, и мне в конце концов говорят: «К сожалению, денег у компании сейчас нет, зато у нас есть шикарная возможность поблагодарить тебя нематериально. Держи 20 билетов в Третьяковскую галерею». Конечно, столь «благородный» жест руководителя может быть воспринят сотрудником неадекватно.
В.Я.: Про принцип справедливости вы верно отметили. Один из клиентов рассказывал, что осенью 2008 года при сокращении зарплат в компании было принято решение пересадить топ-менеджеров с «Мерседесов» на «Форды», что, собственно, и было сделано. Эта чудесная
новость была сообщена рабочим: мол, у вас все плохо, но мы тоже страдаем. Это такой пример мотивации от обратного.
Особый путь?
— А зависит ли мотивация от менталитета?
В.Я.: Наверное, да. Но здесь речь идет о выборе инструментов мотивации. Например, я точно знаю, какие технологии не смогу предложить для компаний Северного Кавказа, так как это пойдет и против корпоративной культуры, и против тех устоев, что существуют в обществе. На Кавказе программы признания работают в гораздо меньшей степени, чем того бы хотелось. Зато прекрасно действуют какие-то статусные вещи.
— В чем российские мотивационные схемы отличаются от западных?
В.Я.: А они не сильно отличаются. Не надо строить иллюзий на тему того, что у них все так «шоколадно», а мы такие, какие есть, в валенках и телогрейках. Многие любят говорить, что у нас свои культурологические ценности, отдельный путь. Все это не так. На Западе существуют те же самые проблемы, есть организации с патерналистским уклоном. Вопрос не в этом. Просто российский бизнес еще сравнительно молод: за 20 лет мы одолели путь, который Запад прошел за 150. Мы получили огромное количество готовых технологий, которые пытались внедрять в том или ином виде. Что-то получилось удачно, что-то — не очень.
— А что мы переняли удачно?
В.Я.: Мы более чем удачно внедрили премиальную матрицу для продавцов. С начала 1990-х годов наши менеджеры по продажам всегда получали премию в зависимости от объема продаж. Это принцип англосаксонского менеджмента.
— Как вообще менялись схемы мотивации в России?
В.Я.: Сначала не было ничего.
А.С.: Потом было слово...
В.Я.: Да, принялись много говорить о мотивации, но ничего не делали. Затем стали добавлять премии, причем не только для продажников, что традиционно и понятно, но и для других сотрудников, в основном для руководствующего состава. До исполнителей дело так и не дошло.
А.С.: Да, так оно и было. Сначала сдирали методы западных компаний под кальку, а потом удивлялись, почему все это не работает. А по большому счету мотивация — вещь довольно простая. Любой человек в управлении может рассматриваться в качестве черного ящика. У каждого сотрудника есть свои собственные мотивы и ценности, неизвестные нам, но которые мы угадываем, чтобы знать, как побудить сотрудника к действию. Просто кому-то сейчас необходимы деньги, а уже потом статус, а другому нужен статус и только затем деньги.
Деньги важнее улыбки
— Какую роль играет материальная мотивация?
В.Я.: Материальная мотивация всегда будет стоять на первом месте, пока не решены денежные проблемы сотрудника. У любого человека есть свой финансовый минимум, который он тратит на решение своих социальных проблем. И если работник не получит этих денег, то все фишки, связанные с нематериальной мотивацией, работать не будут.
А.С.: Здесь нужно напомнить о мотивации «от» и мотивации «к». Когда человека стимулирует поощрение, это мотивация «к», а когда в ход идут кнуты и штрафы, то это мотивация «от». Причина популярности мотивации «от» — не национальная особенность. Это заблуждение, что все иностранцы мотивированы «к», а мы — «от». Совсем нет. Здесь больше стоит говорить о должности сотрудника. Как правило, чем более высокую позицию занимает человек, тем больше по отношению к нему работает мотивация «к». А вот на низовых должностях такая мотивация плохо работает.
— То есть мотивация «от» лучше?
В.И.: Нет. Если сотруднику постоянно давать пряник, он просто к этому привыкнет и начнет требовать все больше и больше.
А.С.: Мотивация «от» всегда должна быть дополнена мотивацией «к». Возьмем метафору с автомобилем. Когда мы говорим о мотивации, всегда нужно иметь в виду четыре составляющие, как четыре колеса у машины.
Первое колесо — это материальное стимулирование: зарплаты, премии, бонусы по итогам года и т. д. Второе — нематериальная мотивация, которая на самом деле стоит компании каких-то денег: например, путевки для детей в летний лагерь, страховка, телефон, питание, фитнес-клуб, уроки английского и т. п. Третье колесо для компании почти ничего не стоит. Самый известный пример — это программы признания. Например, лучший сотрудник месяца и прочее. Кстати, почти на всех советских предприятиях существовали доски почета, то есть широко применялись принципы нематериальной мотивации. Почему-то мы этот принцип не позаимствовали, хотя на определенные категории сотрудников он очень хорошо действует.
И, наконец, четвертое колесо — это мотивация со стороны руководителя. Если наш босс, как принято говорить, дурак и самодур, мы демотивированы, не хотим идти на работу и выполнять поручения свыше, так что наша эффективность оставляет желать лучшего. А вот если у нас с директором хорошие отношения — он просто душка, заботится о нас, дает своевременную обратную связь,-то и на работу мы будем смотреть по-другому.
— А что будет, если одно из колес сдуется?
А.С.: Если с каким-то одним колесом проблемы или его вовсе нет, то можно забыть про остальные — машина все равно нормально не поедет.
— Сегодня многие западные менеджеры заявляют, что материальная мотивация не работает, потому что будущее — за правополушарными и творческими работниками, которых и мотивировать нужно соответствующе. Им не важны деньги, зато их привлекает гибкий график, свобода принятия решений и т. п. Что вы по этому поводу думаете?
А.С.: Все это откровеннейшая чушь. Действительность такова, что с помощью сугубо нематериальных стимулов мы сможем управлять персоналом только в одном случае: если сотруднику не нужно будет думать о том, как достать еду и на что жить. Но пока не исчерпаны резервы материального стимулирования, а они, если судить по российским предприятиям, не исчерпаны на 95%, нематериальная мотивация будет идти вторым номером.
В.И.: Если нет материальной мотивации, то никакие блага, предлагаемые сотруднику, будь то карьерный рост, сотовая связь или автомобиль, не подействуют. Ему все равно нужно
на что-то содержать семью. Материальный базис необходим.
— Но когда-нибудь это изменится?
А.С.: Да, конечно, не стоит забывать о смене поколений. В послевоенное время главным мотивом для человека являлось само наличие работы. Так что, может быть, идея нематериальной мотивации сработает в будущем, когда нынешние школьники станут бабушками и дедушками.
В.Я.: Есть области бизнеса — производство, банки, логистика, страхование, — в которых работа строится на сотрудниках-исполнителях, там не нужна мотивация, о которой говорят вышеупомянутые западные эксперты. А есть бизнесы результатные, как, например, консалтинг, сфера продаж или обслуживания, где правила и процедуры не настолько важны и где действительно трудится больше правополушарных людей. Там будут работать другие мотивационные программы, связанные с индивидуальным развитием сотрудников.
А.С.: Я уверен, что любой креативщик, каким бы правополушарным он ни был, от денег никогда не откажется. Хотя, повторюсь, для каждого человека в данный конкретный момент важно что-то свое.
— Получается, что мотивация должна быть индивидуальной?
В.Я.: Да.
— Тогда выходит, что все мотивационные теории и универсальные схемы не нужны?
В.Я.: А универсальных схем не существует. В настоящий момент весь Запад стремится к индивидуализации мотивационных программ. Недавно в Петербурге мы проводили круглый стол с директорами по персоналу — французами. И они говорили, что сейчас их предприятия независимо от размера и профиля стараются придерживаться индивидуальных схем мотивации или хотя бы индивидуальных схем для каких-то отдельных категорий сотрудников. Это сложный процесс, но чем более индивидуальную программу мотивации выстроит компания, тем больше шансов у нее будет повлиять на работоспособность и лояльность каждого сотрудника.
Карьерный совет дня
Мотивируйте открыто
Принципы мотивации должны быть известны и понятны всем сотрудникам компании. Работники обязаны понимать, за что и почему они получают вознаграждение, иначе любая мотивация будет бесполезна.
Наталья Чудова, Александра Ильина, Мария Бобылева
Фото Getty Images/Fotobank.ru
