«Нематериальная мотивация» – волшебные слова, особенно в кризис. Для руководителя компании - это способ повысить производительность, не увеличивая затраты на ФОТ, для HR-менеджера – необходимость придумать развлечения для коллектива вместо долгожданного повышения зарплаты, для сотрудника – нелепый абонемент в фитнес-клуб на другом конце города в качестве компенсации за командировку в выходные. Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», рассматривает несколько кейсов необычных приёмов нематериальной мотивации.
Большинство работающих людей на вопрос, что такое нематериальная мотивация, ответит: «Это что-то вместо денег». Это справедливо, но только отчасти. Это инструмент более тонкий и более эффективный, чем классическая материальная мотивация. Чем выше уровень образования и квалификации сотрудников, тем более важными становятся аргументы, относящиеся к нематериальной мотивации: стиль руководства в компании, личность руководителя и система его ценностей, репутация компании, сфера деятельности. Например, высококвалифицированный юрист скорее предпочтет солидную компанию со среднерыночным уровнем зарплаты, нежели пойдет работать в фирму «Рога и Копыта». Мотив, связанный с деловой репутацией, оказывается более важным, чем деньги. Далеко не каждый маркетолог примет предложение от компании, производящей табачную или алкогольную продукцию, и объяснит свой отказ морально-этическими мотивами.
Бывают ситуации, когда финансовая мотивация бессильна в решении управленческих задач. Если бухгалтер невнимателен и допускает много ошибок в обработке документов, то прибавка к заработной плате никак не повлияет на качество его работы. Или другой пример: если сотрудница проводит выходные с семьей, навещает престарелых родителей и считает это важной частью своей жизни, то изменение графика ее работы и необходимость работать по выходным приведет к увольнению. Дополнительная оплата не компенсирует устоявшихся привычек и ценностей.
Нематериальная мотивация воздействует на три основных уровня: потребности человека, страхи и пороки. При этом апелляция к страхам может служить благородным целям. А «игра» на благородных устремлениях человека ведётся ради весьма приземленных задач.
Вот несколько примеров из реальной практики российских компаний.
Кейс 1. Страх позора
Небольшая региональная розничная сеть мини-маркетов эконом-класса. Одна из постоянных проблем, с которой боролся управляющий - это воровство продуктов питания среди персонала. Он испробовал множество способов: выговоры, штрафы, угрозы увольнений. Ни один из методов не давал стабильно хорошего результата: после показательных устрашительных мер ситуация временно улучшалась, но через несколько недель все возвращалось «на круги своя». Обстановка в коллективе была напряженной и нервной.
И тогда он предпринял следующее: объявил всем сотрудникам сети, а это были в основном женщины от 28 до 45 лет, что в случае выявления факта кражи будет писать служебные письма директорам школ, в которых учатся дети проворовавшихся сотрудников. А также пообещал лично посетить каждую школу, чтобы провести соответствующую «разъяснительную работу» с учителями, и побывать на родительских собраниях, чтобы довести информацию до родителей одноклассников. Это произвело эффект разорвавшейся бомбы. Впечатленные такой перспективой, сотрудницы магазинов изменили свое поведение. А управляющий пошел дальше, и предоставил сотрудницам возможность приобретать определенное количество продуктов для семьи с существенной скидкой. Ситуация в коллективе стабилизировалась, также улучшилась трудовая дисциплина и качество межличностных коммуникаций.
В данной ситуации управляющий использовал, как точку воздействия, страх позора. Результат же, которого он добился, можно считать позитивным и в экономическом, и в моральном плане.
Кейс 2. Амбициозность
В московской консалтинговой компании для работы над проектами директор привлекал на работу молодых умных и амбициозных специалистов из разных сфер: продаж, маркетинга, права, финансов. При найме вел с каждым индивидуальные конфиденциальные беседы. Краткое содержание разговора с новым сотрудником было примерно следующим: «Ты классный специалист, ты мне нравишься, я вижу в тебе большой потенциал. Думаю, что ты вполне можешь быть в этой компании не только руководителем проекта, но и управляющим партнером. Но сначала я хочу посмотреть тебя в деле, покажи себя, потрудись так, как если бы ты работал на себя. Конечно, проекты у нас сложные, но я буду тебе помогать, учить тебя, направлять. Поэтому зарплата будет пока небольшая, считай, что это инвестиция в твое образование и развитие. Давай, покажи класс, ты же мой будущий партнер!»
И новички, воодушевленные такими перспективами, активно и с энтузиазмом брались за дело, работали по 10-14 часов, летали в командировки, «жили» в самолетах. Примерно через год, успешно осуществив 3-5 проектов, сотрудник заводил разговор об обещанном партнерстве. Но директор сначала тактично уходил от разговора, потом тянул с ответом, а через какое-то время специалист и сам понимал, что ему ничего не светит. И что совсем не случайно больше 1,5 лет в этой компании никто не работает, новички приходят окрыленные и «горят» на работе, а те, кто работает больше года, выглядят устало, ведут себя раздражительно и нервно и мрачно шутят по поводу «перспектив».
Этот кейс – классический пример того, как руководитель применяет нематериальную мотивацию, использует «позитивные» потребности людей: стремление к развитию, профессиональному росту, амбициозность. Но при этом совершенно осознанно обманывает их, не планируя ни повышать зарплату, ни делать в будущем партнерами по бизнесу. Так благие возвышенные устремления становятся плодородной почвой для недобросовестной кадровой политики.
При этом методология нематериальной мотивации, как и любая другая методология, нейтральна по отношению к этике и морали, благородным или низменным целям. Как показывает практика, инструмент - это всегда лишь инструмент: одной и той же лопатой можно сажать дерево и рыть могилу. Одним и тем же оружием можно защищать свою семью, а можно грабить банк. Оружие при этом лишь инструмент достижения цели, и результат зависит от личности того, кто этим инструментом пользуется. Безусловно, лидеры, наделенные властью, всегда имеют выбор, на какую часть человеческой личности воздействовать и какой метод будет результативнее для пользы дела. Вот один из типичных примеров.
Кейс 3. Страх наказания
Российская FMCG компания, отдел рекламы из 6 человек. Руководитель никак не может наладить работу подразделения: сотрудники срывают сроки запуска рекламных акций, промо-компании проходят неорганизованно, рекламные материалы изготовлены некачественно и их постоянно не хватает. В отделе страдает дисциплина, нет распределения обязанностей, то есть все делают всё, помогая друг другу. Сотрудники других подразделений постоянно жалуются на работу рекламщиков. При этом руководитель старается изо всех сил: много времени отдает работе, постоянно задерживается, работает в выходные, пытаясь личным примером воодушевить сотрудников. Организует корпоративные мероприятия в отделе, стараясь сплотить коллектив, проводит индивидуальные беседы с коллегами о том, что нужно «держать марку», «не подводить команду», «беречь честь мундира», отправляет своих подчиненных на семинары и тренинги. Но принципиально это ситуации не меняет, все благие намерения тонут в общей лени, безразличии и неорганизованности. Руководитель отдела рекламы пытается убедить вышестоящее руководство в том, что «скоро всё наладится, надо только зажечь людей идеей».
Заканчивается всё печально: идейного руководителя – увольняют, а на его место ставят сухого прагматика. В отделе тут же начались изменения: четкое планирование по задачам и датам, персональная ответственность за каждый пункт, распределение функционала в соответствии с должностными обязанностями, опоздание – объяснительная записка, срыв проведения рекламной акции – депремирование. Картина полностью изменилась через два месяца: отдел сократился в количестве, но существенно улучшилось качество его работы. Жалобы на отдел со стороны других подразделений прекратились через три-четыре месяца. Новый руководитель отдела объяснил свои действия следующим образом: «Эти люди разленились, потеряли всякий страх и стыд, им нужен был «холодный душ», чтобы отрезвить их и вернуть с небес на землю».
Очевидно, что «возвышенные» методы, такие как воодушевление, личностное развитие, дружественность, командность и профессиональное обучение в данной ситуации не эффективны. Чтобы изменить свое отношение к работе, сотрудники должны увидеть, что есть прямая связь между их профессиональной деятельностью и реакцией окружающих, между поступками и последствиями. Воздействие на более «низкие» аспекты личности, такие, как страх осуждения, наказания, методы эмоционального давления, публичная оценка и общественное осуждение, как методы нематериальной мотивации оказались в данной конкретной ситуации более действенными. Строгость, требовательность, принципиальность в поведении руководителя позволили структурировать работу отдела и вернули людям самоуважение.
Довольно часто в бизнес-практике успешных руководителей встречаются комплексные мотивационные модели, сочетающие в себе и материальную и нематериальную составляющую. Оказывая воздействие сразу на несколько «точек», руководитель получает гарантированный результат. Лучше всего это видно на примере организации работы в сбытовых подразделениях.
Кейс 4. Потребность в признании и жажда первенства
Российская компания, сектор В2В, в отделе продаж около двадцати человек. Материальная мотивация построена следующим образом: все сотрудники получают небольшой фиксированный оклад, составляющий примерно четверть от суммы ожидаемого среднемесячного дохода, основная часть их дохода – это бонус за выполнение плана продаж. В зависимости от уровня выполнения (80%, 90%, 100%) или перевыполнения плана, бонус рассчитывался с разным коэффициентом. Эта материальная часть мотивации обращена к рациональному в личностях сотрудников. А нематериальная мотивация призвана была играть на других «струнах» их души. Лучший сотрудник отдела продаж получал переходящий знак отличия «Герой продаж» и привилегию парковать свою машину на VIP-парковке, рядом с машинами директоров компании. А худший продавец попадал в черный список. За глаза его называли «последним героем». По итогам работы трех месяцев лучших продавцов награждали ценными призами, а худшего – увольняли, даже если это «худший» делал 80% плана. Так как по этой методике худший был всегда, то над отделом постоянно летал страх увольнения. Это постоянно держало людей в напряжении. Новичкам в этом отделе продаж всегда было сложно, так как никто из «старослужащих» не хотел делиться с ними опытом и знаниями, видя в новичках потенциальную угрозу и конкуренцию.
Рассмотрим используемую в этой компании методологию нематериальной мотивации подробнее.
Символические подарки и награды – классический метод, используемый руководителями для поощрения персонала, опирается на потребность человека в признании, позитивной оценке со стороны окружающих. Если борьба за символическую награду подогревается внутренней конкуренцией и соревновательностью, то включается еще и жажда первенства, превосходства. Особенно это действенно в мужских коллективах, так как мужчины более конкурентны.
Привилегии - часто применяемое обращение к потребности человека в статусе, желании казаться значимым и успешным. При этом виды привилегий могут быть разными: два дня отгула без объяснения причин, право уходить в отпуск в самый пик сезона или приходить по пятницам в офис на час позже, сидеть за обедом за столом руководства, большой рабочий кабинет, офисное кресло «как у босса» и множество других приятных пустячков, которые не стоят компании денег, но создают у сотрудников ощущение особого статуса и значимости.
Публичное признание строится на потребности в широком общественном одобрении и профессиональном признании. Это может быть портрет на доске почета, статья в корпоративном интранете, пост в социальных сетях, интервью в СМИ, присвоение звания, титула, квалификации. Важную роль играют в этом случае разнообразные звания, квалификационные категории, сертификаты и дипломы, так как явно говорят о профессиональном и публичном признании.
Увольнение слабого игрока – это пример воздействия на целый «букет» разнообразных человеческих страхов: глубинные «видовые» страхи отвержения и изгнания, страх общественного отрицания и негативной оценки, страх оказаться неудачником, отстающим, слабым. И только в последнюю очередь – страх потерять работу и зарплату.
Кейс 5. Проекция личности
В нематериальной мотивации есть еще один интересный аспект. Это проекция личности руководителя, его системы ценностей, жизненных установок и системы приоритетов на концепцию нематериальной мотивации и технологий управления людьми. В одних и тех же обстоятельствах разные люди применяют разные управленческие методы, исходя, в первую очередь, из своего понимания окружающей реальности и своего места в ней.
На одном из семинаров руководителям была предложена простая реальная ситуация. Количество вариантов решений было равно количеству людей в группе.
Представьте, что вы руководитель небольшой компании из 10-12 человек. Вы стараетесь обеспечить своим сотрудникам достойные условия труда: хороший офис, удобная мебель, современные компьютеры. И, конечно же, вкусный кофе для создания позитивной атмосферы, особенно с утра. Неожиданно вы узнаете, что одна из ваших подчиненных систематически отсыпает кофейные зерна в пакетик и каждый вечер уносит домой. Ваши действия?
Ответ 1: «Вызвать на беседу, строго один-на-один, сделать замечание».
Ответ 2: «Публично пошутить по поводу того, что кофе слишком быстро кончается».
Ответ 3: «В конце рабочего дня попросить всех показать содержимое сумок.»
Ответ 4: «Ни с кем ничего не обсуждать. Воровство – неизбежное зло. Надо покупать самый дешевый кофе, чтобы было не жалко».
Ответ 5: «Не обсуждать, просто лимитировать количество кофе на месяц. Сотрудники сами все урегулируют между собой».
Ответ 6: «Не делать замечаний сотруднице. Но на ближайший праздник подарить ей пачку хорошего кофе».
Ответ 7: «Написать юмористическое объявление на кофеварке в стиле «Домой не брать!» Не факт, что поможет, но сделает человека смешным в глазах окружающих».
Ответ 8: «Если ворует один, то игнорировать ситуацию. Если воруют все, то либо убрать кофеварку и поставить банку растворимого, либо купить самый дешевый».
Ответ 9: «Уволить с позором. Не из-за стоимости кофе, а из-за моральных качеств, чтобы не портила атмосферу».
Как видно из ответов, палитра решений в этой маленькой и немного смешной жизненной ситуации довольно разнообразна. Если взять кейс более сложный, содержащий глубокий личностный конфликт или борьбу интересов, и предложить для решения нескольким руководителям, то вариативность будет еще выше. Одни будут смотреть на предложенную ситуацию с точки зрения морали и нравственности, другие скорее будут оценивать бизнес-риски, третьи постараются все измерить деньгами. Кто-то будет проявлять снисходительность, а кто-то строгость. Любое решение можно считать одновременно и субъективным, и правильным. Ведь бизнес не относится к точным наукам и в нем не может существовать единственно правильного ответа.
Кейс 6. Чудеса лояльности
Российская производственная компания, штат около 50 человек, на рынке с 1998 года. Директор, опираясь на свою веру в «доброе и вечное» заботился о сотрудниках, поддерживал доброжелательную и мягкую атмосферу в коллективе, никогда сильно не наказывал за опоздания и мелкие проколы по работе, хвалил и премировал за достижения. Костяк компании – это люди, долго и сплоченно работающие вместе много лет, от чего в коллективе сложилась атмосфера доверия и уважения.
Когда в период кризиса компания теряет ключевых клиентов и оказывается «на мели», полгода сидит без заказов и без денег, сотрудники проявляют чудеса лояльности: месяцами работают без зарплаты, перебиваясь случайными подработками. Коллектив продолжает работать, менеджеры ищут заказы, инженеры и рабочие поддерживают своего руководителя. В итоге компания выигрывает крупный проект, позволяющий вернуться к нормальной работе. Пережив кризис, сохранив коллектив, компания возрождается, не потеряв ни одного из ключевых сотрудников.
Рассказывая эту историю, директор признавался: «Я не знаю, почему они продолжали работать. У меня совсем не было денег, я почти ничего им не платил. Я только знал, что надо продолжать бороться за заказы». А сотрудники говорили о своем руководителе так: «Мы с ним по десять-пятнадцать лет проработали. Всякое бывало, надо просто работать, и всё. Не хлебом единым… Вот прорвались же!»
Обучение сотрудника как приём нематериальной мотивации
Безусловно, гораздо приятнее видеть, как лидеры используют «светлую сторону силы» и, обращаясь к лучшим человеческим потребностям и стремлениям, связанным с развитием, совершенствованием, личностным и профессиональным ростом, не только эксплуатируют их в интересах бизнеса, но еще и искренне поддерживают своих сотрудников в этом движении. Нематериальная мотивация в области обучения и профессионального роста, построенная на честном партнерстве между работодателем и сотрудником, как правило, дает очень позитивные результаты. Этот внутренний договор может быть и вполне официальным, и заключенным на словах, и негласным. Важно, чтобы каждая сторона честно выполняла свои обязанности и уважала права другого: «Мы инвестируем в твое обучение, а ты применяешь все полученные знания на практике на благо компании».
Возможно, в период экономического кризиса нематериальная мотивация, опирающаяся на потребность в обучении и профессиональном развитии, становится одной из самых эффективных. Обучение, особенно коллективное, корпоративное, повышает не только уровень профессиональной компетенции, но и «заряжает» команду на успех, на активную деятельность. Для компании это - возможность повысить мотивацию персонала без дополнительных бюджетных затрат, ведь в сфере обучения есть масса бюджетных методик.
Можно организовать передачу опыта от экспертов молодым сотрудникам в формате мастер-классов, интервью, коуч-сессий, вебинаров. Или сделать ставку на внутреннюю конкуренцию и устроить «битвы титанов» в формате стратегических сессий, деловых игр, профессиональных турниров. Для более спокойных и консервативных коллективов подойдут тематические СМИ-обзоры, дайджесты деловой литературы, обмены ссылками, статьями, книгами, пресс-клубы. В креативных и энергичных коллективах хорошо воспринимаются творческие конкурсы, тематические игры, импровизации и неожиданные задания-вызовы.
Для работодателя обучение сотрудников, если оно хорошо организовано, это сильное мотивирующее воздействие, так как достижения «за партой» легко проецируются на профессиональную деятельность и активизируют творческий потенциал сотрудников. Опытный руководитель с помощью обучения может превратить однообразную операционную рутину в яркую проектную работу, раскрасить серые офисные будни в яркие краски соревновательности, деловой конкуренции и сделать ставку на азарт личных достижений. А для сотрудников обучение – это всегда возможность повысить уровень своей компетентности, а значит, и рыночной стоимости.
Выстраивая нематериальную мотивацию в команде, лучше опираться на свою внутреннюю человеческую позицию, на собственную убежденность, что «хорошо» и что «плохо». Исходя из своего представления о таких понятиях, как «надо», «хочу» и «должен» руководитель, как тренер, всегда прав. Работая над решением бизнес-задач, человек всё равно строит свою маленькую вселенную, работающую по собственным внутренним законам.
Безусловно, система нематериальной мотивации должна согласовываться с личностным, интеллектуальным, духовным уровнем людей, для которых она разрабатывается. Неуместно говорить о карьерном росте и профессиональных амбициях, если перед вами триста уборщиц. В этом случае для эффективной работы нужен хороший график, расписание и четкая система контроля. Но если ваши подчиненные - финансовые аналитики, лучше сделать ставку на профессиональное уважение, конкуренцию по уровню экспертности и консультационный стиль управления.
Разрабатывая и внедряя нематериальную мотивацию, исходите из конкретной бизнес-задачи обстоятельств вашей отрасли и компании, импровизируйте и постоянно пробуйте новое. Пусть это будет вашей собственной мотивацией!
Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», преподаватель Русской Школы Управления, специально для RJob
