В этом году один из крупнейших игроков столичного рынка недвижимости – холдинг МИАН намерен открыть 50 офисов в 24 российских городах. За пять лет московские риэлтеры планируют довести количество региональных офисов до 500 и опутать федеральной сетью всю страну. Примечательно, что управлять масштабным проектом приглашены топ-менеджеры, ранее не работавшие на рынке риэлтерских услуг. О стратегии выхода компании на региональные рынки и принципах построения сети рассказывает руководитель проекта «МИАН-регионы», в недавнем прошлом вице-президент одной из крупнейших федеральных сетей мобильного ритейла Борис Егоров.
– Каков алгоритм региональной экспансии МИАНа, где и когда будут открыты первые офисы?
– Мы стартуем на Урале. В конце марта в Екатеринбурге, затем в Перми, Тюмени, Челябинске, Уфе будут открыты филиалы и по одному территориальному отделению. Далее ежемесячно офисы будут последовательно открываться в Центральном федеральном округе, Черноземье, на Юге, в Сибири, Поволжье и на Северо-Западе. К августу-сентябрю мы охватим 24 города, а затем будем постепенно расширять свое присутствие. В течение 2008 года в городах с населением около 500 тыс. жителей планируем открыть по одному территориальному отделению, в Санкт-Петербурге – четыре отделения, в Ростове-на-Дону – три отделения, в остальных городах-милионниках – по два территориальных отделения. К официальному открытию каждого филиала будет приурочена стартовая рекламная кампания в каждом регионе, которая продлится два месяца. Осенью начнется общефедеральная рекламная кампания. Сейчас во всех городах Урала набран клиентский персонал: это эксперты и ведущие эксперты. Около ста человек прошли обучение, в том числе с помощью телемостов с московскими специалистами. Бухгалтеров и маркетологов приглашаем в Москву на двух-трехдневные семинары. Юристы и специалисты по ИТ проходят дистанционную адаптацию: для них сформированы программы, по результатам изучения которых сдаются зачеты.
– Вы поделили страну на дивизионы и филиалы: для чего это сделано?
– Мы выбрали двухступенчатую административную вертикаль управления. Региональные филиалы сгруппированы в дивизионы, которые, за редким исключением, совпадают с общепринятым административным делением на федеральные округа. Один из принципов построения сети – максимальная децентрализация в вопросах принятия коммерческих решений. К исключительной компетенции московского офиса отнесены переговоры с крупными федеральными структурами. Остальные вопросы должны оперативно решаться на местах. Например, руководители дивизионов вправе вести переговоры о сотрудничестве с крупными региональными застройщиками. На этом уровне будут сосредоточены лучшие специалисты, хорошо знакомые с местной спецификой. Руководители филиалов могут принимать решение об участии компании в реализации каких-то точечных проектов. Что касается территориальных отделений, то фактически это фронт-офисы, главной задачей которых является обслуживание клиентов. В вопросах инфраструктурного обеспечения мы, наоборот, стремимся быть максимально централизованными. Создаем единую ИТ-платформу: все серверы и каналы связи – все вплоть до каждого компьютера будет администрироваться из центрального офиса. Для техподдержки на местах будут привлекаться компании на условиях аутсорсинга.
– Чему вы обучаете людей, которые пришли к вам работать?
– Всему, в том числе технологиям работы с клиентами. У нас около 70% сотрудников – клиентоориентированные специалисты, имеющие опыт работы в сфере оказания услуг или ритейла. Но не риэлтеры. Людей с риэлтерским опытом вообще около 30%. Кстати, филиалы и дивизионы тоже возглавляют специалисты, которые до недавнего времени были далеки от рынка недвижимости. Так, дивизионом «Урал» и одновременно екатеринбургским филиалом руководит моя бывшая коллега по рынку сотового ритейла. Формирующиеся филиалы в Челябинске, Тюмени, Перми, Уфе, Туле, Твери, Ярославле, Рязани также возглавляют специалисты, ранее не имевшие отношения к риэлтерскому бизнесу. Хотя многие из них работали в сфере услуг – на рынке страхования и в банковской рознице.
– Почему ставка сделана на этих людей? В этом есть какой-то тайный смысл?
– Потому что при наборе персонала нам был важен их опыт работы в неких территориально распределенных структурах или хотя бы предрасположенность к такой работе. В этом смысле риэлтерский бизнес полностью автономный, зачастую руководитель риэлтерской компании – ее же собственник. К нам такие соискатели приходят на работу устраиваться, рассказывают, что очарованы масштабами. Но у нас есть опасение, что в лучшем случае они хотят посмотреть, как все организовано, а в худшем – развивать на нашей базе свой бизнес. К тому же зачастую у таких людей есть устоявшееся собственное понимание, каким образом должна быть организована работа агентства. Есть примеры, когда риэлтерские компании держатся на одном суперриэлтере, который делает 60% сделок и содержит всех остальных. В этом нет ничего плохого, но нам эта модель не подходит, так как она не тиражируема. Кроме того, важно, чтобы человек имел опыт работы в федеральной структуре на рынке, брендованном и консолидированном в большей степени, чем рынок риэлтерских услуг. В большинстве случаев типичное региональное агентство недвижимости – это просто группа риэлтеров, каждый из которых ведет сделки от и до без какого бы то ни было разделения труда. Мы же придерживаемся другой модели, основанной на разделении функций. Лицом компании являются специалисты высокого уровня – ведущие эксперты. Это люди, способные в результате первой же встречи предельно точно понять, что нужно клиенту. Такие сотрудники должны «вести» клиента, а в определенные моменты к сопровождению сделки должны подключаться эксперты, юристы. Кстати, я недавно был в Перми, и местные риэлтеры озабоченно спрашивали: что же, вы у нас будете людей переманивать? Не вижу в этом смысла. Это вообще порочный путь, когда компании начинают друг у друга перекупать персонал. В конечном счете все компании-конкуренты остаются при своем, но расходы на зарплаты существенно возрастают.
– Местные игроки видят в МИАНе потенциального продавца квартир или соинвестора? И вообще – вас знают в регионах?
– Поступают предложения по соинвестированию, но решение этих вопросов не в нашей компетенции. Мы – агентство недвижимости, поэтому все предложения переадресуем в «МИАН-девелопмент». У руководства компании четкая позиция – сначала в регионы выходит «МИАН—агентство недвижимости», а уже потом, на основе собранной информации, будет приниматься решение о целесообразности развития инвестиционно-девелоперской деятельности. Что касается известности, то пока МИАН больше знают в профессиональной среде. Но это не проблема. Рынок созрел для появления федеральной сети. Обычно разговоры местных конкурентов сводятся к тому, что «москвичей не любят», «москвичи не понимают местной специфики». Конечно, доля людей, изначально лояльно настроенных к появлению федеральной риэлтерской сети, меньше, чем в том же продуктовом ритейле. Но эта ниша есть, и она пустует. По сути дела, пока на нее претендуем только мы.
– Планируете ли вы развивать в регионах франчайзинговые схемы?
– Мы планируем принять окончательное решение на этот счет летом. Существуют три модели развития: только собственные офисы, только франчайзинговые и комбинированная модель. Скажем так – наша пятилетняя стратегия развития не отрицает возможности развития по комбинированной модели: то есть сочетания разумного количества собственных территориальных отделений и франчайзинговых. Страна-то большая, это пока мы своим ходом до Дальнего Востока доберемся… Местные игроки понимают, что бурного роста на риэлтерском рынке уже нет, его участникам приходится прилагать больше усилий для достижения прежнего уровня дохода. При этом они видят, что на рынок выходят иностранные франчайзинговые сети. Смотрят на другие рынки – на ритейл услуг, food— и non-food-ритейл – и понимают, что консолидация риэлтерского рынка и развитие франчайзинга неизбежны. Уже сейчас спрос на франчайзинг в регионах опережает предложение.
– На какие конкурентные преимущества вы намерены сделать ставку?
– Мы делаем ставку на бренд, а также на гармонию между ассортиментом услуг и ценовой политикой. Сейчас в крупных городах появляются риэлтерские компании, озабоченные брендингом. И тот, кто сегодня осуществит грамотное продвижение бренда, тот получит за счет этого преференции при прочих равных – стоимости услуг, их наборе. Мы не сторонники ценовой конкуренции и будем придерживаться принципа «больше услуг за те же деньги». В зависимости от местной специфики будем вводить какие-то дополнительные опции для клиентов. Например, страхование титула за наш счет или бесплатные консультационные услуги по получению налогового вычета. В этом направлении планируем сотрудничать с юридической компанией, которая готова на территории всей страны оказывать такую услугу. Мы хотим быть активными, вокруг нас постоянно что-то будет происходить новое и интересное. Наша цель – сделать более динамичным этот традиционно консервативный рынок.
Дополнительный материал к статье «МИАН плетет сети»
Выбранная МИАНом стратегия тотальной экспансии выглядит неубедительно
Наталья Ветлугина, Заместитель генерального директора компании "Новый город"
– Проект МИАНа по построению федеральной риэлтерской сети и созданию удаленных офисов выглядит утопично. Сама по себе идея хорошая. Рынок риэлтерских услуг в Москве схлопнулся. При существующих ценах, с одной стороны, и инфляции, с другой, количество сделок снижается, дела у риэлтеров идут не очень хорошо. В регионах есть запас прочности, народ перестал стремиться из провинции в Москву, крупные города начали активно развиваться. Однако выбранная МИАНом стратегия тотальной экспансии выглядит неубедительно. Главная проблема – это грамотный менеджмент и кадры. Чем больше офисов, чем они удаленнее, тем сложнее их контролировать. Существует риск снижения качества услуг: это может повредить репутации компании. Одно дело – продавать сотовые телефоны, это понятный продукт. То же самое можно сказать о ритейле. В случае с продажей риэлтерских услуг ситуация несколько иная. У нас в каждом городе разные принципы оформления сделок, ценообразования. Нужно понимать великое множество нюансов. И при этом в каждом конкретном регионе сталкиваться с жесткой конкуренцией со стороны местных компаний. Мне кажется, для выхода в регионы наиболее оптимальной является франчайзинговая схема, основанная на продаже франшизы местным компаниям, знающим специфику рынка.
