Что лучше: нанять «внешнего» руководителя или вырастить «своего»? - размышляет Арина Гороховская, преподаватель Русской Школы Управления, коуч, автор проекта по управлению ответственностью RESPONSING.
На любом HR-форуме вы непременно услышите дискуссии на эту тему. Но правильного ответа не существует. Все зависит от обстоятельств и специфики бизнеса. Если сотрудники вашей компании являются узкопрофильными экспертами, то придется выращивать своих. Если на рынке кризис и хочется обновлений – лучше взять кандидата со стороны, чтобы он посмотрел свежим взглядом на существующие порядки и оперативно внедрил необходимые изменения, невзирая на личные пристрастия.
Я, как эксперт в области развития талантов, считаю, что в недрах любой компании есть неизведанный ресурс, про который мало кто догадывается. Моя профессиональная задача как раз в том и состоит, чтобы дать возможность руководству увидеть эти скрытые резервы и направить их на достижение более высоких результатов.
Пару лет назад одна очень известная компания в области электроэнергетики, настоящий HR-бренд в своем сегменте, столкнулась с кадровой проблемой. Руководители филиалов с периодичностью раз в полгода требовали от директора по персоналу увеличивать заработную плату для управленческого состава своих подразделений, мотивируя это тем, что иначе руководители разбегутся и работать будет некому, а с рынка на такие маленькие деньги никто не идет. В управляющей компании верили в такой сценарий и ежегодно индексировали зарплаты руководству филиалов, пока однажды директор по персоналу, заподозрив неладное, не обратился к консультантам.
Был проведен опрос среди линейного персонала всех филиалов: «Кто хочет в кадровый резерв?» После чего организовали так называемые трехсторонние встречи: консультант, руководитель и кандидат в кадровый резерв. В ходе встречи независимый эксперт (им может быть не только внешний консультант, но и сотрудник HR-отдела) составляет свое впечатление о том, насколько объективно руководитель оценивает мотивацию и возможности своего подчиненного.
По итогам проведенных встреч выделились три группы сотрудников:
1. Те, кто действительно хочет быть в перспективе руководителем и имеет для этого необходимый потенциал, и руководитель сотрудника подтверждает это;
2. Те, кто хочет быть руководителем, но не имеет для этого лидерского потенциала, и руководитель подтверждает это;
3. Те, кто хочет быть зачисленным в кадровый резерв и имеет для этого потенциал, но его руководитель принижает возможности и результативность сотрудника.
Третья группа была самая многочисленная. Кто в здравом уме захочет растить себе конкурентов? Наша задача была выявить данное несоответствие. Причем я не могу сказать, что это был «коварный заговор» со стороны руководства филиалов. Просто человек слаб по своей натуре, поэтому руководители интуитивно принижали достоинства наиболее конкурентноспособных сотрудников.
В итоге выделенные в резерв сотрудники прошли необходимую подготовку и в течение некоторого времени заняли управленческие позиции, ушли на пенсию наиболее одиозные личности, общая атмосфера в коллективе и результативность подразделений существенно улучшились. Не говоря уже о том, что заработную плату управленцам заморозили на одном уровне на долгое время. Ведь «выращенный свой» обычно дешевле «готового внешнего».
Арина Гороховская, преподаватель Русской Школы Управления, коуч, автор проекта по управлению ответственностью RESPONSING специально для RJob
