Делегирование полномочий — тема, актуальная для российского бизнеса уже многие годы. И проблема не в том, готовы или нет наши собственники доверять наемным менеджерам, а те, в свою очередь, — подчиненным. Проблема — в понимании, что такое делегирование. Любое поручение, любые полномочия основываются на определенном доверии. Но степень доверия может быть разной.
Например, подчиненному дается задание, подробно разъясняется, что и как нужно делать, устанавливаются промежуточные рубежи, обговариваются методы контроля. Уровень коммуникаций здесь на первый взгляд достаточно высокий. Что это — делегирование? Нет, самый настоящий директивный стиль. От подчиненного ожидается только одно: добросовестное и тщательное выполнение инструкций. По отношению к менеджерам высшего и среднего звена такой стиль управления неэффективен. В то же время полная свобода действий также себя не оправдывает. Пару раз мне приходилось увольнять коммерческих директоров: в одном случае чистого исполнителя, который и шагу ступить боялся без оглядки на меня, в другом — менеджера с амбициями, который пытался постоянно дискутировать по поводу пути развития и методов достижения поставленных целей. Но ведь принятое решение надо исполнять, поскольку дальнейшие обсуждения и попытки сделать все по-своему вносят только сумятицу в работу компании.
Путем проб и ошибок я пришел к выводу, что уровень делегирования полномочий менеджерам должен быть таким: подчиненному даются краткие инструкции по поводу существа задания; ожидается, что поиск лучшего пути выполнения не требует дополнительных обсуждений, подчиненный должен найти его сам. У подчиненного должно быть достаточно опыта, чтобы самому справиться с полученным заданием, а у собственника — ясное видение всей картины бизнеса сегодня и завтра, чтобы четко ставить стратегические задачи (иначе ничего хорошего из делегирования не выйдет). Я не исключаю легкую коррекцию дальнейшей работы топ-менеджера со своей стороны и, разумеется, не забываю о контроле. Но для оперативного контроля и коррекции мне достаточно кратких еженедельных отчетов, изучая которые я могу понять, насколько мы приблизились к достижению ключевых показателей и задач, описанных в годовом бизнес-плане топ-менеджера каждого дивизиона. Безусловно, отчетность — это обязаловка, элемент внутренней дисциплины, но в то же время —возможность анализа перспектив на будущее.
С контролем легко переусердствовать. Чересчур частый контроль задевает самолюбие сотрудника и сводит на нет все попытки делегирования, выборочный — создает впечатление, что в компании есть любимчики, которых корпоративные правила игры не касаются. Для того чтобы система контроля не только служила источником информации, но и способствовала развитию компании, необходим механизм обратной связи. Подчиненные должны видеть, что контроль ведет к повышению качества управления, что это не репрессивный инструмент, а механизм помощи и поддержки со стороны руководства, наконец, что контроль позволяет оценить их вклад и воздать каждому по заслугам. Я регулярно даю по отчетам свои комментарии и поручения персонально их авторам. А информация о наиболее интересных или спорных бизнес-решениях распространяется у нас по всей компании — как некий пример, шаблон действий для похожих ситуаций. Все это здорово мобилизует персонал. Помимо отзывов не забывайте поощрять подчиненных за выполнение поставленных задач. Кроме всего прочего это станет хорошим примером для всех участников системы контроля любого уровня. Они увидят, что контроль — это не только средство анализа и обмена опытом в команде, но и инструмент собственного позиционирования и карьерного роста.
Сергей Бобриков
генеральный директор, акционер компании “Комус”
