С каждым годом жизнь ускоряется, и чтобы успеть за стремительным развитием рынка, многим из нас приходится бежать. Офисы компаний с раннего утра заполняются людьми, которые приходят на работу раньше положенного времени и засиживаются допоздна. Между тем, в сутках всего 24 часа и обмануть время, кажется, невозможно. А, может быть, и не стоит удлинять свой трудовой день? Не лучше ли организовать работу более продуктивно?
Илья занимает должность директора небольшой, но динамично развивающейся компании. Благодаря слаженным усилиям профессиональной команды дела шли в гору, бизнес развивался, а вместе с тем росли задачи и планы. Однако со временем стало понятно, что сотрудники уже не справляются с объёмом работы, откладывают её на потом, не учитывая сложность того или иного проекта, перекладывают выполнение задач на тех, в чью компетенцию это не входит. Илья расширил штат, но ничего, кроме лишних расходов, это не дало. В результате он решил действовать иначе: принимать на работу новых сотрудников, но при этом ужесточить методы управления персоналом. При этом Илья опасается, что люди «со стороны» могут не прижиться в коллективе, а старые сотрудники разбегутся. Недавно Илье в качестве альтернативной меры посоветовали провести тренинги по тайм-менеджменту для персонала, но и здесь есть свои подводные камни. Дело в том, что это новая для России программа, и будет ли она эффективна, пока неизвестно.
Равнение на старожилов
Ксения БЕХТЕМИРОВА,
менеджер по персоналу ООО «Власта-Консалтинг»:
- Рост объема работ в молодой динамично развивающейся компании – явление закономерное. Вполне естественно, что со временем имеющийся персонал уже не будет справляться со своими обязанностями. Возникнет необходимость привлекать дополнительных сотрудников. Однако для того, чтобы новички работали максимально эффективно, необходимо уделить особое внимание следующим аспектам:
- подбор специалистов с достаточной квалификацией;
- эффективная адаптация новых сотрудников;
- оптимальное использование труда новичков в работе организации;
- эффективная мотивация.
Важно рассмотреть причины, по которым новые сотрудники не помогают «разгребать завалы». Возможно, они недостаточно квалифицированны или плохо адаптируются к работе. Что касается оптимального использования их труда, то здесь может помочь внедрение приемов и методов тайм-менеджмента. При этом если изначально бизнес успешно развивался благодаря слаженным усилиям дружного коллектива, возможно, стоит сделать ставку на старожилов и организовать тренинги по тайм-менеджменту в первую очередь для них. Эти люди давно работают в компании, хорошо разбираются в своем деле и, соответственно, наилучшим образом смогут применить приемы тайм-менеджмента на практике, учитывая специфику бизнеса. Имеет смысл уделить внимание и мотивации ключевых специалистов, ведь если люди не нацелены на результат, то вряд ли их работа будет эффективной.
Возможно, стоит повременить с обновлением персонала, потому что нет гарантии, что новые сотрудники будут лучше справляться с растущим объемом работы. Да и для того, чтобы разобраться в тонкостях бизнеса и приобрести необходимый опыт, потребуется время и средства работодателя.
Step by step
Марианна ЛУКАШЕНКО,
ведущий эксперт-консультант компании «Организация времени», проректор Московской финанасово-промышленной академии, д. э. н.:
- Описанная ситуация решается с помощью инструментов тайм-менеджмента. Какие шаги необходимо предпринять для их реализации на практике? Первый шаг - хронометраж. Необходимо выявить, на что расходуется рабочее время каждого сотрудника, расписать буквально весь его трудовой день. При этом обязательно выявятся так называемые «поглотители времени»: процессы, которые, из-за своей неэффективности отнимают много времени, а следовательно, и сил. И тут следует помнить, что люди зачастую не могут объективно оценить свою работу и на многие вещи смотрят «замыленным» взглядом. Поэтому имеет смысл использовать перекрестную оценку, когда сотрудники (плюс внешние или внутренние эксперты) анализируют эффективность труда друг друга. Затем можно провести группировку тех или иных видов работ и объединить однотипные процессы. Это простое действие сразу же приведет к высвобождению определенного количества рабочего времени.
Второй шаг - приоритезация задач. Начать стоит с четкого определения основных целей компании. Довольно часто приходится сталкиваться с ошибками общего менеджмента, когда сотрудники не понимают целей работодателя и в итоге не могут правильно выстроить свою деятельность в соответствии с ними.
И, наконец, третий шаг - планирование рабочего времени с учетом приоритетных на данный момент стратегических задач организации. Существует две основных разновидности такого планирования: жесткая и гибкая. Жесткое планирование, как правило, имеет смысл использовать только в критических ситуациях, во всех остальных случаях предпочтительнее - гибкое. В чем оно заключается? В том, что день не забивается выполнением каких-то определенных действий: всегда должен оставаться запас времени на выполнение непредвиденных срочных задач. Плюс, постоянный цейтнот и работа на пределе возможностей чреваты стрессом, увеличением числа ошибок и непременными потерями для компании в дальнейшем.
Разумеется, всегда стоит помнить и о том, что оптимизация рабочего времени возможна только при системном использовании инструментов тайм-менеджмента всеми работниками компании. Разовые действия по инициативе руководства, увлекшегося модной идей, не дадут нужного эффекта и приведут к разочарованию в этой методике. Тайм-менеджмент должен стать составной частью корпоративной культуры. Сотруднику следует не только хорошо понимать, зачем ему нужно овладеть управлением временем, но и уметь использовать соответствующий инструментарий ежечасно. И тогда все непременно получится!
Начинаем с вопросов
Светлана ФОКЕЕВА,
директор консалтинговой компании «КАРЬЕРА-Ф»:
- Небольшой бизнес, которому рынок позволяет существовать, вполне может развиваться какое-то время благодаря дружному коллективу. Но как только меняется конкурентная среда, или бизнес от «домашнего» переходит на другой этап развития, без стратегического управления и эффективного регулярного менеджмента не обойтись. И прежде чем прислушиваться к советам и проводить обучение персонала, молодому руководителю неплохо было бы понять, почему его команда не может работать эффективно? Начать можно с поиска ответов на следующие вопросы.
• Что нужно, чтобы каждый сотрудник и команда в целом стали результативными?
• Какую важную часть общей работы делает каждый исполнитель? Знает ли он, какой результат от него ждут? Понятны ли ему критерии оценки требуемого результата? Когда, как и кто контролирует его работу? Должен ли сотрудник добиться эффективного личного результата или главная цель компании – командный результат?
• Понятны ли каждому специалисту компании «правила игры»? Известны ли регламенты, процедуры, системы работы с информацией и документами?
• Позволяют ли принятые бизнес-коммуникации выполнить работу в срок? Всегда ли в трудной ситуации можно получить помощь от более компетентных коллег?
• Что более ценно для компании: четкое исполнение сотрудником своих обязанностей в заданных рамках или проявление инициативы, умение брать ответственность на себя?
• Поддерживается ли в коллективе психологический климат, способствующий мотивации на продуктивную работу?
• Является ли финансовая мотивация стимулом для эффективного выполнения работы в заданные сроки?
Если Илья знает четкие ответы на эти вопросы, то смело может переходить к тайм-менеджменту. Если на часть вопросов ответить трудно, следует начать с последовательного решения управленческих задач:
- постановка целей (в рамках компании в целом и для каждого человека в отдельности);
- четкое разделение функций между сотрудниками;
- грамотное делегирование полномочий;
- выстраивание бизнес-коммуникаций и создание понятных правил совместной работы;
- разумное поощрение и мотивация достижения запланированных результатов;
- понятная система оценки труда;
Ну и, конечно же, не стоит забывать о системе обучения и развития персонала, в том числе и об обучении рациональному использованию времени.
Илья, как любой руководитель, хотел бы видеть своих подчиненных результативными и ответственными. И чтобы добиться этого, он не должен помнить простую истину: «Лучший способ развить чувство ответственности в людях – наделить их ответственностью».
ЛИЧНЫЙ ОПЫТ
Елена МИНАЕВА,
исполнительный директор компании «Ай-Си-Эс»:
- В свое время президент холдинга, где я была директором одного из подразделений, решил научить всех руководителей ежедневно вести рабочие дневники. Все действия необходимо было планировать на неделю, а потом записывать – что получилось, что нет. Т.е. это была обычная бумага, утвержденная и спущенная сверху, а не личный ежедневник, куда заносятся все планируемые дела на день и неделю, причем с обозначением времени, и предварительным согласованием встреч с коллегами. Сначала такое нововведение вызвало отрицательную реакцию. Сотрудники шептались, дескать «доехали – контролируют наши личные ежедневники как в детском саду», но открыто критиковать приказ никто не осмеливался.
И вот уже через несколько недель у всех руководителей выработался единый стиль взаимоотношений. При необходимости проведения встреч или обсуждения некоторых вопросов, директора сначала созванивались друг с другом, планировали дату встречи и потом записывали его в свой дневник. В итоге встречи проходили быстро и эффективно, поскольку они были заранее подготовлены. Раньше, например, вам по-дружески звонил коллега и говорил: «к тебе можно? нужно кое-что обсудить», и ты, естественно, не отказывал. А вечером глядишь – весь день прошел в беседах, а главного ты так и не успел сделать. Приходилось брать работу на дом или засиживаться допоздна в офисе.
История очень простая, но именно благодаря ей я реально ощутила пользу от планирования времени. Уже через месяц никто не контролировал ведение дневников, но, тем не менее, люди продолжали ими пользоваться. И я очень благодарна нашему президенту, что он привил мне привычку, которая до сих пор помогает мне работать более эффективно.
