В сети находится огромное количество статей, блогов и сайтов, посвященных размышлениям на темы «Десяти причин перестать работать на дядю и начать собственный бизнес», «Как начать свой стартап», «Чем отличается предприниматель от наемника» и пр.
Очевидно, что человечество озабочено этими вопросами и активно пытается найти на них ответ.
Но по странному стечению обстоятельств, большинство из размышлений являются не более чем скрытыми вопросами: «что я делаю не так?» или фантазиями «как заработать миллион, ничего не делая». А под «своим бизнесом» или «стартапом» чаще всего понимается проект в сфере ITили связанный с разработкой мобильных приложений…
Я хочу предложить реальный взгляд на столь животрепещущий вопрос предпринимательства. Только в качестве «стартапов» будут рассматриваться реальные проекты, живые существующие (а некоторые уже приказавшие долго жить) компании, из реальной сферы производства, коммерции, услуг. А в качестве «предпринимателей», «стартаперов» - реальные люди. И не какие-нибудь – «великие», а самые обычные - такие, как мы.
Мучительным сомнениям подвержен каждый стартап. Особенно содержащий элемент новизны. Именно таким был в 1999 году удивительный, инновационный по тем временам, транспортный проект, в котором мне довелось поучаствовать с самого его начала…
Тогда мне предложили возглавить Коммерческую службу компании, владельцем которой являлся европейского масштаба логистический концерн. Основной бизнес-идеей проекта являлось инновационное в тот момент на рынке транспортной логистики предложение: гарантированная доставка партий груза «точно в срок» и с оплатой за конкретно отправленные килограммы. Дело в том, что в тот момент клиенты (оптовики, дистрибьюторы и розничные продавцы ТНП) имели только три возможности: либо доставлять крупные партии своего товара, оплачивая использование за час или км пути всего автомобиля (полного кузова). И теряя при этом на хранении всей этой партии, низкой скорости (пока еще вся партия товара будет сформирована) и пересортице. Либо – отправлять небольшие, оптимальные партии товара и экономя на всем перечисленном, но по-прежнему оплачивая весь кузов автомобиля – то есть, неся неоправданно высокие транспортные доходы. Либо – отправлять оптимальные по размеру партии товара, но теряя время – ожидая, пока кузов автомобиля не заполниться дополнительным грузом, достаточным для того, чтобы окупить общую стоимость доставки.
Идея проекта была до гениального простой: а что, если пустить грузовые автомобили по раз и навсегда установленным маршрутам и по раз и на всегда установленному расписанию? То есть каждый день, ровно в 20:00 автомобиль уходит в сторону пункта назначения вне зависимости от загрузки. Соответственно, ровно в означенное время он приходит в пункт назначения, и получатель получает свой груз гарантированно точно в срок. При этом клиент платит только за свой груз, а не за км или час использования всего автомобиля. Идея заключалась в том, что получив возможность удовлетворять все свои потребности без каких либо компромиссов между ценой, временем и количеством, клиенты будут всегда отдавать компании столько груза, что это всегда будет покрывать общую стоимость использования автомобиля на маршруте.
Идея блестяще оправдалась – когда я покидал проект, спустя 2,5 года в ее базе числилось более 5500 «живых» клиентов, выведших компанию в лидеры рынка, каковым она является до сих пор.
В чем фокус?
«Как стать бизнес-дьяволом». Урок первый: «Клиенты и Бизнес-идея».
Четкое отражение в своем сознании (осознание) категории потенциальных клиентов и их потребностей – основа предпринимательского мышления. Именно эта способность позволяет, в конечном итоге находить конкурентные преимущества, привлекать и удерживать клиентов.
Об этом много пишут. Но никто не говорит, как развить такое мышление.
Вот пример упражнения: начните с простого - попробуйте для начала дать определение какого либо простого объекта, например – «двери». Действительно, что такое – «дверь»? Предмет для закрывания/открывания? Уверены? А как же тогда форточка – она же не дверь, хотя тоже открывает/закрывает… Попробуем еще раз, но используя такую методику: на первом шаге отвечаем что будет входить «внутрь» понятия «дверь». Там, «внутри», будут: дверное полотно, замок, ручка, петли, косяк.. Хотя, стоп – косяк это не только часть двери, но и часть стены. Верно – теперь делаем второй шаг: отвечаем частью чего, в свою очередь, является дверь. Это: стена, комната, квартира, здание, строение. Теперь, глядя на все перечисленное, даем четкое определение данному объекту: «Дверь – это часть стены строения, служащая для контролируемого (помните замок и ручку?) входа/выхода в/из комнат, квартир, зданий».
Теперь пробуем проделать то же самое в отношении клиентов транспортной (в данном случае) компании. Шаг первый – выявляем детали: Что возит транспортная компания? – Груз. Что может являться грузом? - Готовые товары, полуфабрикаты (запчасти, заготовки, сырье). Между кем перевозятся эти вещи? – между производителями, оптовиками/дистрибьюторами и розничными продавцами. Шаг второй – составляем общую картину: Частью чего является транспортировка товара? – частью общей системы логистики, а та – в свою очередь – частью общей системы производства и сбыта. Что требуется в системе производства сбыта ее участникам? – нужное количество товара, в нужном месте, в нужном качестве по нужной цене, в нужное время.
В этом определении полностью отсутствует понятие «скорости» доставки товара. Зато есть понятие «доставки в нужное время». Отсутствует понятие «целый автомобиль», но есть – «в нужном количестве». И есть понятие «по нужной цене». Тогда, в 1999 г. ни одна транспортная компания не могла предложить своим клиентам одновременного удовлетворения этих требований.
Действительно, отправителям ТНП не нужна скорость доставки. И держать огромные склады товарных запасов им тоже не нужно – достаточно иметь возможность гарантированно в нужное время получать нужное количество нужного товара. При этом при низкой стоимости доставки. Допустим, если у компании есть центральный склад в Москве, а магазин, в котором в среднем продаются 5 единиц продукции в день, – в Питере, то у компании нет необходимости держать большой запас продукции в магазине. Ей достаточно получать по 5 единиц каждый день. Оплачивая доставку только этих 5 единиц. Полностью удовлетворяя таким образом и потребность доставки «в нужное время», и – «в нужном количестве», и – по «нужной цене».
Тот, кто сможет понять, что именно нужно клиенту и предложит это ему – получит стремительно растущую базу клиентов и оборот.
Продолжение следует…
Соколов Максим // CEO Dale Carnegie Training Russia, Директор по развитию IMBD Partners
Фото: biznesnakuhne.ru
