Сложная экономическая ситуация вынуждает наиболее пострадавшие компании расставаться с частью сотрудников. Если приходится идти на этот шаг, важно организовать его так, чтобы потом не пришлось с огромным трудом восстанавливать репутацию.
Трудный период рано или поздно закончится, а на восстановление испорченного бренда работодателя понадобятся годы. Компании, которые в прошлые кризисы ради экономии расставались с людьми грубо (лишь бы побыстрее), потом были вынуждены тратить большие средства на работу с репутацией и испытывали трудности при найме. Так сиюминутная экономия приводила к росту расходов в будущем. Наши исследования показывают, что о жестких увольнениях люди помнят очень долго. Это фатальная ошибка: если сильный бренд работодателя снижает стоимость найма, то испорченный сильно его удорожает.
В отличие от кризиса 2008–2009 годов, сейчас мы видим, что большинство крупных компаний не спешит принимать решения о сокращениях. Заметен фокус на сохранение команд.
Скорее всего, причины этого связаны с опытом переживания прежних трудных периодов, а также с более зрелым подходом к подбору персонала: руководители помнят, как трудно и дорого было собрать и вырастить сильные команды, и понимают: чтобы пересобрать их заново, если сейчас попрощаться с людьми, тоже понадобится немало времени и средств. Но ни того, ни другого на выходе из кризиса не будет: чтобы наверстать упущенное, придется действовать очень быстро. И для лучших антикризисных решений и их быстрого воплощения понадобятся лучшие люди — подготовленные, не требующие адаптации, отлично ориентирующиеся в компании. Легкомысленно было бы растерять их.
Конечно, планы работодателей будут корректироваться в зависимости от развития ситуации:
1. Разные компании сейчас оказались в разном положении (у кого-то всплеск бизнес-активности и идет массовый набор, кто-то уже режет расходы и готовится к сокращениям, кто-то — в выжидательной позиции);
2. При этом все находятся в состоянии неизвестности — нет ясности, когда вызванные пандемией ограничительные меры будут полностью сняты, каковы будут экономические последствия. Удастся ли сохранить всю команду, как хотелось бы этого сейчас, или придется все-таки переходить к сокращениям, покажет время.
Если все-таки придется переходить к худшему сценарию — сокращениям, важно провести их так, чтобы не лишить себя возможности при улучшении ситуации вернуть назад лучших сотрудников или нанять новых хороших кандидатов с рынка. Для того и другого очень важна репутация.
Помогут в этом правильно выстроенные коммуникации. То, как люди воспринимают даже самые неприятные новости, очень сильно зависит от того, как эти новости до них доносят.
Как вести коммуникации
Есть три основных правила, которые помогают сохранить и даже усилить бренд работодателя в тяжелой ситуации расставания с сотрудниками. Вот они:
1. Продумать внутреннюю и внешнюю коммуникационные стратегии. Если компания крупная, она всегда в фокусе внимания СМИ и профессионального сообщества. Значит, информация о сокращениях быстро выйдет наружу. Поэтому нужно заранее спланировать, как вы будете объяснять это решение.
Очень важно транслировать корректную информацию, без лжи, но в то же время так, чтобы не сложилось впечатления, будто компания обречена, она уходит с рынка, и сокращения — только начало полного падения. Стоит, например, подчеркнуть, что это временное явление, реструктуризация команд, может быть, изменение в структурах и так далее.
2. Держать сотрудников в курсе. Во внутренних коммуникациях с персоналом очень важно быть честными, постоянно держать сотрудников в курсе, в каком положении находится компания, каковы перспективы, какими будут дальнейшие шаги, обосновывать выбор тех или иных решений.
1. Это избавит от слухов, которые всегда появляются в информационном вакууме. Не всегда можно избежать неприятных новостей, но с помощью правильных коммуникаций можно влиять на то, как люди эти новости воспринимают.
2. Если сотрудников в трудный период постоянно держат в курсе, неприятные решения не станут для них слишком неожиданным ударом и реакция не будет слишком бурной.
3. Хорошая коммуникация обеспечивает мотивацию. Если сотрудникам ясны цели компании, как краткосрочные, так и долгосрочные, и они их разделяют, понимая, как это связано с их личными интересами, то они готовы прикладывать максимум усилий для достижения этих целей.
Коммуникация в идеале должна выстраиваться на нескольких уровнях: не только от непосредственного руководителя и HR, но также от топ-менеджеров и главы компании. Не только массовой — на всю команду, но и индивидуальной (особенно при расставании с человеком).
3. Организовать поддержку сокращаемых сотрудников. «Расстаться по-хорошему» — это не просто про бесконфликтное сокращение. Компания, которая дорожит своим брендом работодателя, сделает всё возможное, чтобы помочь высвобождаемым сотрудникам. Сейчас для этого много вариантов — в том числе у hh.ru тоже есть программа поддержки сокращаемых сотрудников «Первая помощь».
То, как вы расстаетесь с сотрудниками, сильно влияет на то, какую информацию о компании они будут транслировать вовне. Не говоря уже о том, что это влияет на возможность их возвращения в будущем — когда ситуация наладится.
Типичные ошибки, которых важно избегать
Изучая кейсы из периодов прошлых кризисов, можно выделить три типичные ошибки, которые при сокращении штата допускают даже компании с развитой корпоративной культурой.
1. Нарушение пропорции между «штучными» и рядовыми специалистами
2. Процесс сокращения растягивается надолго
3. Не проводится exit-интервью
Примеры из практики
История американского стартапа Bird мгновенно облетела весь мир и стала одним из самых известных (в худшем смысле) случаев массового увольнения сотрудников.
Напомним ее: 27 марта 2020 года 406 сотрудников компании Bird, переведенных из-за эпидемии на удаленку, получили от работодателя приглашение на онлайн-собрание в Zoom под названием «Обновление по COVID-19». Люди подумали, что им хотят сообщить о правилах работы в условиях пандемии, но вместо этого услышали аудиозапись роботизированного голоса, объявившую о том, что в связи с эпидемией они уволены.
Люди были возмущены не только фактом увольнения, но и форматом, в котором эта новость была донесена до них, — и новость мгновенно попала в СМИ.
Если компания переживет кризис и начнет снова набирать команду, с такой «славой» у нее, скорее всего, будут большие проблемы с наймом.
Бывают ли кейсы так хорошо организованных массовых расставаний с сотрудниками, которые можно было бы поставить в пример? Конечно, бывают. Вот один из них.
Успешный кейс
Небольшое издательство по экономическим причинам было вынуждено сократить штат наполовину. Вот что было сделано для освобождаемых сотрудников:
— Помощь с созданием и продвижением резюме на hh.ru;
— Привлечение карьерного консультанта для разовой помощи сотрудникам в выстраивании стратегии поиска работы, перепрофилирования;
— Личные рекомендации генерального директора по своим каналам.
Для оставшихся сотрудников была пересмотрена система вознаграждения (принцип «бонус за результат», отказ от регулярных премиальных выплат), что сопровождалось подробными коммуникациями о том, как устроена новая система, каковы причины ее введения и какие результаты она должна дать.
Появилась традиция обязательно отмечать одержанные в трудный период совместные победы.
Всех сотрудников привлекли к участию в обсуждении миссии и стратегии компании. Цели компании стали целями каждого сотрудника.
Варианты освобождения без увольнений
Цели временного сокращения расходов на ФОТ можно достичь и без увольнений. На практике распространены способы, которые наверняка вам хорошо известны:
- частичная занятость (сокращение рабочего времени);
- неоплачиваемый отпуск.
С точки зрения сотрудников эти варианты тоже далеко не лучшие. Поэтому очень важно правильно строить коммуникацию, готовиться к ней. Худший способ — просто поставить людей перед фактом. Это может вызвать взрыв негатива, и потом вряд ли получится погасить это пламя. Нужно просчитать риски заранее, изучить ситуацию, подумать, на какие компромиссы можно будет пойти в сложных случаях и как правильно построить разговор.
Прежде всего нужно разобраться, кто из сотрудников и сам заинтересован в таком варианте. В любой компании всегда есть определенный процент людей, которые давно мечтали о снижении нагрузки или продолжительном отдыхе ради возможности побыть с семьей, осуществить личные планы (например, спокойно закончить учебу, написать научную работу) и готовы ради этого поступиться доходом (есть финансовая подушка или могут рассчитывать на помощь близких).
Это не фантастика: вспомните истории о людях, которые в спокойные времена увольнялись «в никуда» ради продолжительной передышки. Для них предложение взять паузу, не теряя места работы, не проблема, а желанная возможность, аналог саббатикала. Каждый руководитель подразделения наверняка догадывается, кто из его подчиненных был бы рад такому варианту. Соберите эти кандидатуры и побеседуйте для начала с ними.
В остальных случаях нужно сначала донести до сотрудников информацию о реальном положении как в компании, так и на рынке труда. Если факты таковы, что вашей компании приходится выбирать между сокращением штата и сокращением рабочего времени, в аналогичном положении оказалась вся сфера, то для сотрудников это означает выбор между снижением и полной потерей доходов, еще и с риском долго не найти другую работу. Частичная занятость оказывается меньшей из бед. Вот почему с самого начала сложного периода важно постоянно держать сотрудников в курсе текущего положения дел в компании и ее перспектив: если вы этого не делали и вдруг огорошите людей выбором «увольнение или сокращение рабочего времени», то это будет воспринято как давление и шантаж.
Правильных вам решений, грамотных коммуникаций и преодоления трудностей! Берегите свой бренд работодателя даже в сложных ситуациях. Он вам еще понадобится.
