Генеральный директор «Инфомаксимум» Александр Бочкин рассказал Rjob, как в его компании решают вопрос кадрового резерва.
Проблема многих современных бизнесменов — отказ от вовлечения собственных сотрудников в управленческий процесс. Несомненно, маститый руководитель, пришедший со стороны, осведомлен о состоянии рынка, о клиентах и тонкостях отрасли. Но вряд ли он будет в курсе о местных нюансах работы, что и где оформлять, к кому с какими вопросами обращаться, какие технологии используются и почему они.
Потребуется время на адаптацию, и не факт, что она пройдет гладко. Сотрудник, поддерживающий ценности компании и знающий её изнутри, более эффективен. Можно привести много примеров из «Инфомаксимум»: технический директор, исполнительный, руководители отделов проектирования и дизайна, внедрений (продаж), информационных технологий.
«Воспитывайте» своих сотрудников
Руководитель должен изначально определиться, какой именно специалист и с каким функционалом ему нужен: какие задачи он будет выполнять, к каким показателям стремиться, каким требованиям подходить. И это необходимо понимать в любой ситуации — и в «хантинге» сотрудника, и в его «взращивании».
Среди основных способов «воспитания» руководителей из собственных сотрудников я бы выделил следующие:
- Дайте возможность развиваться
Не создавайте в офисе «болото» — сформируйте базу курсов, воркшопов, тренингов, которые может оплатить компания, создайте собственную библиотеку, пользоваться которой сможет любой желающий.
Несколько лет назад к нам устроился сотрудник. Он только что закончил университет, обладал неплохой теоретической базой, однако совсем не сталкивался с практическим применением своих навыков. Его горящие глаза было невозможно не заметить. Он читал много литературы, ездил на встречи с клиентами, занимался заочно, посещал профильные мероприятия. И за несколько лет вырос от помощника проектного менеджера до руководителя отдела проектирования и дизайна.
- Заведите систему наставничества
Совмещать полезное с полезным: если за каждым новым сотрудником будет закреплен свой ментор, то не только новопришедший быстрее освоит нужные навыки и вольется в коллектив, но и сам куратор сможет потренировать свои навыки планирования, делегирования задач и организации работы.
Примерно год назад мы начали проводить стажировки – результаты стали заметны сразу. Ментором одного из стажеров был назначен frontend-разработчик, который неожиданно для многих показал себя как ответственный наставник. Он грамотно составлял учебный план и выстраивал систему постановки задач, всегда был в курсе, чем занимается стажер, помогал и консультировал, и при этом успевал отлично выполнять собственную работу. Мы предложили ему стать тимлидом.
- Поддерживайте инициативы
Возможность быть услышанным создает не только атмосферу психологического комфорта в коллективе, но и позволяет высказать самые неожиданные мысли, которые могут оказаться полезными в работе.
Около года назад у нас состоялась одна непростая летучка, связанная с организационным развитием. Атмосфера накалялась. В мозговом штурме себя проявил один из сотрудников отдела внедрений: он не только вносил конструктивную критику, но и высказывал свои предложения, которые были весьма интересными. Я предложил ему попробовать реализовать его идеи, но с минимальным бюджетом. Это стало началом. Сейчас человек занимает должность исполнительного директора и не перестает удивлять своей работоспособностью.
Выделяйте компетенции
Классические управленческие функции руководителя любого уровня – организация, мотивация, планирование и контроль. А для их успешного выполнения важно быть ответственным, уметь находить общий язык со всеми, не бояться принимать важные решения даже в неблагоприятных условиях.
В «Инфомаксимум» оценка управленческих способностей кандидата проходит так:
- Наблюдение
Я стараюсь пообщаться лично с теми сотрудниками, которые имеют потенциал стать руководителями: на общих совещаниях, летучках и обязательно в неформальной атмосфере. Важно понять мотивацию человека, как он планирует собственную работу, соблюдает ли дедлайны, помогает ли коллегам в случае форс-мажоров.
- Тестирование на отвлеченных ситуациях
Сойздайте такие условия, чтобы кандидат мог продемонстрировать все вышеперечисленные компетенции. Задание может быть любым — от краткого проекта до организации мероприятия.
Чтобы проверить потенциал одного сотрудника, я предложил ему организовать корпоратив. Выделенный бюджет, свобода действий и краткое пожелание: «Чтобы было комфортно». Человек был удивлен, но с готовностью согласился. Закончилось дело тем, что сроки были сорваны, логистика не продумана, программа не создана. Мероприятие всё же удалось организовать, сотрудники остались довольны, однако осадочек остался.
- Личное общение
Самый логичный шаг. Пообщайтесь с кандидатом тет-а-тет, расспросите его о текущем функционале, о планах на будущее и о видении компании через год или два. Задавайте уточняющие вопросы, но не давите. Помните, что это не допрос.
Тонкости «взращивания» собственных управленцев
При выборе, предложении оффера и назначении нельзя забывать о следующих нюансах:
- Ошибки – не конец света
Никто не совершенен, и ошибаться, особенно в начале пути, – естественно. Это могут быть сложности в делегировании, желание сделать всё своими силами, нерешительность в постановке задач для подчиненных, с которыми еще недавно был на одном уровне, неправильные решения, которые могут иметь неприятные финансовые последствия.
Оставайтесь спокойны и вежливы в любой ситуации.
Чтобы избежать подобных раскладов, устраивайте ежедневные короткие летучки. Ваш подопечный научится кратко докладывать о сделанном и делиться планами на текущий день. Вы же, при необходимости, сможете направить его и дать наводящие советы.
- Особенности личности
Учитывайте специфику будущей должности. Едва ли некоммуникабельный и застенчивый человек подойдет на руководителя отдела продаж, даже если пишет отличные тексты и грамотно ведет деловую переписку.
- Сможете ли вы расстаться с сотрудником в случае его неудачи?
Недавно, после откровенного провала на высокой должности, высококвалифицированный специалист покинул «Инфомаксимум». Он обладал всеми необходимыми качествами, чтобы возглавить отдел разработки. Однако через пару месяцев стало понятно, что ему чуждо понятие «делегировать», поскольку он привык выполнять всё только сам, не был готов контролировать выполнение задач другими программистами и крайне неэффективно проводил спринты. Патовая ситуация. Он принял непростое решение уйти. Было очень обидно ошибиться не только в выборе кандидата на роль руководителя, но и потерять действительно толкового исполнителя. Но это научило меня быть внимательнее.
Сколько стоит вырастить лидера?
- Финансовые
Обновление офисной библиотеки – от 10000 рублей за одну закупку.
Выездные мероприятия – от 12000 рублей.
Оплата курсов – от 50000 рублей, и вебинаров – от 3000 рублей. Многие конференции и семинары бесплатные, но из-за того, что мы базируемся в Саранске, то вынуждены тратить на билеты и проживание (около 25000 рублей).
- Временные
В среднем я трачу от пяти часов на «подопечного»: ежедневные планерки, общие совещания руководителей и отделов, обсуждение текущих вопросов. Умножив число часов на стоимость часа вашей работы, получаем сумму, которая показывает личные траты на «взращивание» руководителя.
Марк Цукерберг однажды сказал, что люди могут иметь все необходимые навыки, но не верить в ваше дело. И тогда они не будут работать. Я склонен согласиться с ним и отметить, что в любой компании есть свои потенциальные руководители. И если вовремя найти и помочь им вырасти, то в ответ вы получите куда больше, чем могли бы ожидать.
