Какая степень близости допустима, чтобы в коллективе сохранялись хорошие отношения? Стоит ли поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными? В каких случаях неформальный подход уместен, а в каких - нет? Руководитель филиала Русской Школы Управления в Санкт-Петербурге Ирина Шишкина отвечает на эти вопросы, рассматривая разные типы управления.
Вопрос, дружить ли с сотрудниками, возникает чаще всего у топ-менеджеров, которые только что заняли руководящие позиции. Опытный предприниматель о таких вещах уже не спрашивает. Нельзя однозначно сказать, приемлема ли дружба между начальником и подчинённым. Ситуация требует личного опыта. Как в рамках директорских курсов Русской Школы Управления, так и на тематических семинарах Школы, таких как «Нематериальная мотивация», «Удержание ключевого персонала», «Компетентный руководитель», подробно обсуждаются вопросы выстраивания взаимоотношений с подчиненными и линейным персоналом.
Давайте в рамках заданной темы рассмотрим обстоятельства, когда дружба уместна, а когда нет, и чем это чревато в случае неудачной развязки. Исходной точкой предлагаю определить тип управления.
Операционное управление
Что такое процессное управление в компании? Люди выполняют закрепленные за ними обязанности для достижения заведомо известного результата. Технология выполнения работы стабильна, процесс отлажен уже не одним поколением стажеров, менеджеров и руководителей. Это означает два факта.
Во-первых, если что-то сделать не так или «не доработать», инертность операции позволит результату всё равно быть максимально близким к запланированному. Следовательно, вышестоящие должностные лица должны беспристрастно контролировать выполнение работы подчиненными и поощрять или наказывать в зависимости от результата, а не в зависимости от симпатий. Если один не справляется – перераспределить функционал, основываясь на аналитике эффективности сотрудника.
Во-вторых, поскольку внутри операционных процессов естественный карьерный рост маловероятен, то продвижение специалиста возможно либо благодаря профессиональному подходу, либо путем «хождения по головам», либо заискиванием.
При таком раскладе лучше не инициировать «дружеские посиделки», дабы не поощрять подхалимаж, а напротив - тем самым способствовать развитию профессиональных компетенций внутри компании.
Дело не только в субординации. Руководитель должен быть принципиален. Хороший друг никогда не будет хорошим подчиненным. Потому что, как только человек становится другом, вы с ним общаетесь на равных. Управлять «равным» невозможно по определению.
Предложение дружбы от сотрудника руководителю непозволительно по умолчанию, только если босс сам не предложил свое дружеское плечо. Поэтому инициатива всегда в руках вышестоящих. Если всё же устоять перед таким заманчивым предложением никак не получается – используйте свою голову. Дружба – мощнейший инструмент манипуляции, а также нематериальной мотивации сотрудников. Держите себя в руках и всегда помните – рано или поздно вы всё равно расстанетесь со своим «другом» либо поставите его управлять остальными «друзьями». Просто будьте к этому морально готовы. На кону – качество процессов деятельности вашей компании.
Проектное управление
Результат любого проекта во многом зависит от команды. Сплоченность группы, знание и видение возможностей друг друга, взаимное доверие и уважение – ключевые факторы успеха. Поскольку проект во времени ограничен, но часто не нормирован, члены команды нередко становятся действительно близкими людьми.
Они могут либо быть близки по профессиональным и человеческим качествам, либо дополнять друг друга. Здесь дружба становится скорее итогом совместных интересных и насыщенных проектов. Взаимопомощь, поддержка, мозговой штурм и обсуждение хода проекта за ланчем или на отдыхе за городом – весьма распространенное явление при таком раскладе.
Не менее распространено привлечение в проекты знакомых, родственников и супругов. Почему так случается? Когда предприниматель принимает решение о старте проекта, в первую очередь он прокручивает в голове лица людей, хорошо ему известных. Людей, на которых можно положиться в том или ином аспекте. Реализация проекта – штука непредсказуемая. Нет правильной и налаженной технологии выполнения работы, чтобы результатом был именно тот продукт, который так красиво расписан в бизнес-плане. Другими словами, нельзя «не доделать». Дом не удастся построить правильно, если на плане не дорисовать крышу, потому что «подрядчик не дурак же, знает какой она должна быть». В проекте есть риски, которые появляются неожиданно и требуют от команды и от каждого ее члена оперативного решения. В рамках проекта нет текущих поощрений и штрафов, вся соль в итоге – либо есть прибыль, либо нет. Специалист работает на результат, и не в его интересах филонить.
И еще один крайне важный момент – в проекте нет карьерного роста. Потому что каждый участник – самодостаточный специалист и выполняет определенный отрезок работы, который не выполнит в команде больше никто. Всё это предполагает максимально возможный уровень вовлеченности и отличные условия для зарождения дружбы или ее укрепления. Даже когда проект заканчивается отрицательным результатом, команда накапливает совместный опыт, что повышает ее потенциальную эффективность.
И, как маленький итог вышесказанному: дружба, как и любовь – всепоглощающее чувство. Если оно настоящее – залатает даже самые большие прорехи в «менеджерских штанах». А если оно просто греет ваше одинокое эго – не растрачивайте себя по пустякам. Выбирайте прибыль!
