Скрытым знанием, накопленным в компании, нельзя управлять в привычном смысле этого слова. Можно только создавать условия, чтобы оно проявлялось
Современную экономику часто называют экономикой знания, и каждый понимает под этим нечто свое. Кто-то считает, что вести бизнес, основанный на знаниях, – значит учить сотрудников, посылать их в бизнес-школы. Кто-то полагает себя агентом экономики знаний, если использует информационные технологии – создает корпоративные блоги и внедряет ERP. Кто-то тщательно собирает и штудирует информацию о конкурентах.
На самом деле знание в бизнесе – это все перечисленное и гораздо больше того. Оно многослойно, причем с точки зрения конкурентоспособности фирмы эти слои неравноценны. Наибольшее значение имеет то знание, которое содержится в голове у сотрудника. Оно уникально, его не найдут в интернете конкуренты компании. Использование и преумножение такого знания можно поставить на постоянную основу наравне с базовыми бизнес-процессами компании. Но безусловно, этот бизнес-процесс весьма специфичен.
Эволюция ценности знания
В индустриальную эпоху знание в виде продукта и технологии было у одной компании и отсутствовало у другой, обеспечивая первой конкурентные преимущества. Но скоро стало понятно, что продукты и технологии не способны защитить фирму от конкурентов на открытых рынках. Знание в этом случае легко купить, даже если товар защищен патентами.
Тогда на первом месте оказалось знание о том, где достать деньги и как это сделать наиболее дешевым и быстрым способом. Компании, знающие, как удачно разместить акции на биржах, как договориться со стратегическим инвестором, получали доступ к большим финансовым ресурсам и становились международными корпорациями, лидерами на своих рынках. Правда, к концу ХХ века финансовые инструменты были уже достаточно хорошо проработаны, в большой степени стандартизованы и знание о доступе к финансам перестало быть уникальным.
К тому же экономическая глобализация привела к резкому усилению конкуренции и, что еще более серьезно, конкуренции с компаниями, имеющими доступ к таким ресурсам, которые принципиально отличаются от западных. Например, с китайскими производителями с их необычайно дешевой и при этом производительной рабочей силой, с японскими компаниями, обладающими более эффективными системами управления производством. Экономический ландшафт постоянно меняется, компаниям приходится быстро получать информацию об изменениях и трансформировать ее в новые продукты, услуги, управленческие решения и системы управления.
Естественная скорость такой трансформации (а она задана привычными системами управления), как правило, уже сейчас ниже скорости изменений рыночных требований. Компании стали осознавать ценность эффективных систем получения и переработки информации от клиентов, поставщиков, партнеров, конкурентов, а также систем изучения лучшей бизнес-практики и внедрения лучших решений. Появился интерес к изучению того, какое именно знание представляет особую ценность для компании.
Оно ускользает
С точки зрения ценности для компании знания подразделяются на базовое, дифференцирующее и инновационное. Базовое обеспечивает вход на рынок. Это своего рода пакет умений, контактов, информации, технологий, которые необходимы для начала операций. Базовые знания защищают отрасль от новых игроков, обеспечивают функционирование компании на слабоконкурентных и растущих рынках, но не дают никаких конкурентных преимуществ. Компании, которые не побеспокоились о приобретении неких дополнительных знаний, первыми уходят с рынка или покупаются более способными игроками.
Дифференцирующее знание – это наличие у компании ключевых компетенций, которые отличают ее от конкурентов и обеспечивают лояльность клиентов. Наличие дифференцирующих знаний позволяет занять свое место в рыночной нише и удерживать его довольно длительное время. Однако в современном мире сохранить готовые решения в секрете чрезвычайно трудно. Как правило, не удается надолго удержать выгоду от эксклюзивного обладания дифференцирующим знанием, будь то умение предложить наилучшее решение для клиента, способность обеспечить низкую себестоимость работ или что-то другое.
Инновационное знание обеспечивает лидирующие позиции в зоне своего применения. Это прорывная идея, способная дать конкурентные преимущества надолго, или инновационные технологии, воспроизведение которых потребует от конкурентов значительных финансовых и временных ресурсов. Тем не менее в данном случае происходит примерно то же, что и в предыдущем: как только знания станут товаром, технологией, будут описаны и документированы, они ускользнут от компании.
Со временем дифференцирующее знание становится базовым, инновационное – дифференцирующим: конкуренты наступают на пятки. Поэтому основной ценностью для компаний обладают не столько сами знания, сколько способность порождать новое знание.
Чтобы колесики крутились
Для эффективного решения задач в области знаний компании необходимо наладить два бизнес-процесса. Это, во-первых, получение и переработка информации. Прежде всего, требуется постоянный поток информации о динамике рынка (количественной и качественной) и о новых технологиях (управленческих и производственных). По сути, это бизнес-процесс отбора и копирования чужих удачных решений.
Копирование при всех плюсах имеет существенный минус – оно всегда запаздывает. У вас не будет того рыночного преимущества, которое получила компания, первой предложившая новое решение. И не факт, что решение, хорошо сработавшее в одной фирме, приживется в другом бизнесе, с другими ресурсами и культурой. Поэтому так важен второй бизнес-процесс – создание нового знания. Это предполагает уже не только выход на принципиально новые решения, но и нахождение уникальных сочетаний рыночных и организационных возможностей компании.
Отличие двух бизнес-процессов принципиальное. Обработка информации имеет дело с явным или кодифицированным знанием. Его можно изложить в статьях, книгах, найти в интернете и так далее. Методы управления явным знанием, как правило, сводятся к тому, чтобы обеспечить персонал современными средствами коммуникации (доступ к интернету, электронным библиотекам), обучить сотрудников, наладить хорошую корпоративную информационную систему, а также систему формализации и накопления релевантных знаний в корпоративных базах. Бизнес-процесс работы с явным знанием может быть формализован, описан, измерен и реализован практически в любой компании с любой корпоративной культурой.
Второй бизнес-процесс имеет дело со скрытым знанием, носителем которого является конкретный человек или группа. Чтобы наладить этот процесс, компания должна обладать непростыми навыками. Надо привлекать людей, способных создавать новое знание, и мотивировать их передать его компании. Эти знания необходимо распространить внутри предприятия, превратить в продукт и затем – в деньги.
Несколько миллионов долларов играючи
Крупная корпорация – производитель оборудования выводила на рынок принципиально новый продукт. Она решила выявить все сложности, возникающие при монтаже этого оборудования, используя систему управления скрытым знанием. Монтажные бригады во всех странах, где присутствовала компания, получили задание – с момента монтажа первого блока оборудования ежедневно в конце рабочего дня докладывать бригадиру или прорабу о сложностях, с которыми они столкнулись в работе, что было сделано и к каким результатам привело. Раз в неделю прорабы должны были сортировать информацию, давать подробное описание и отправлять данные в штаб-квартиру. Через шесть месяцев все монтажные участки получили CD-диски с сопроводительным письмом, где было указано, что к работе с новым оборудованием могут допускаться только монтажники и электромеханики, получившие сертификат по результатам обучения – тестирования на CD.
Материал на диске был организован по принципу компьютерных игр с пятью уровнями сложности. На первом уровне демонстрировались самые простые решения. Если рабочий действовал неправильно, его действие прерывалось и на экране возникал рекомендуемый вариант. На пятом уровне предлагались наиболее сложные и вариативные ситуации. Когда рабочий проходил все уровни, автоматически распечатывался сертификат. Таким образом за полгода компания собрала из «рук и голов» рабочих необходимое знание и донесла его до каждого сотрудника, участвующего в монтаже и эксплуатации. Экономический эффект от недопущенных ошибок составил несколько миллионов долларов в первый год продаж. Кроме того, проведенная работа позволила внести существенные коррективы в продукт, что привело к росту продаж.
Производительность ума
Основная сложность систем управления скрытым знанием состоит в том, что здесь не работают жесткие структурные методы. Человека невозможно заставить передать знание, которое находится в его голове, если он этого не хочет. Даже в приведенном примере при всей технологичности процесса работы со знанием требовалось мягкое стимулирующее сопровождение, чтобы люди были заинтересованы передавать компании то, что у них попросили. Часть исследователей сходятся во мнении, что глагол «управлять» нельзя использовать применительно к скрытому знанию. «Управлять» – жесткое слово, которое подразумевает наличие внешней силы и воли. Лучше подходит выражение «давать возможность знанию появляться».
Это и есть основной вызов менеджменту XXI века – научиться давать возможность, а не управлять. Как сказал Питер Друкер, «через 50 лет, если не раньше, лидерство в мировой экономике перейдет к странам и отраслям, которым удастся систематически и максимально эффективно повышать производительность умственного труда». Повысить эффективность столь специфического труда возможно, только если удастся настроить голову сотрудника на нужный лад – оптимизацию собственных действий, поиск новых решений.
Управление предполагает действия в рамках компетенций руководителя. «Давать возможность» работает на уровне потенциала сотрудника.
Идейные и доверчивые
Каковы особенности среды компании, позволяющей проявляться скрытому знанию? Во-первых, для творчества нужна идея. Идея отличается от цели. Цель конкретна и скучна. Идея наполнена энергией и манит. «Сначала человек, потом машина» – идея, которая позволила Honda разработать чрезвычайно удобный для человека автомобиль. Об идеях в бизнес-литературе пишут так часто, что нам нет нужды много говорить о них. Отметим лишь, что идеи не только мотивируют, они снимают испуг перед сложной задачей, раскрепощают мысли. Трудно понять и описать мир, но если мы говорим, что весь мир – театр и наша пьеса будет лучшей, мы можем найти сравнения, выявить проблемы, предложить решения. Но идеи работают только при наличии второго условия.
Это условие – доверие и свобода. Свобода – когда сотрудник ощущает, что может выбирать те методы работы, которые считает нужными, и высказывать идеи в удобной для него форме. Свобода на рабочем месте невозможна без доверия. Если сотрудник говорит, что хочет уйти пораньше, чтобы успеть на выставку, а руководитель подозрительно выспрашивает, что и почему, позитивный результат маловероятен. Если у компании нет способности к доверию, ей лучше выбирать рынки, которые защищены административными барьерами.
В нашей практике мы периодически встречаем российские фирмы, которые умеют сочетать идею и доверие (или по крайней мере учатся этому). Так, в производственно-торговой компании из-за значительного сезонного разброса объемов продаж было затруднено планирование, повышалась текучесть, возрастали финансовые риски. Руководство решило эту проблему не вполне традиционным способом. Был объявлен набор сотрудников в несколько проектных групп, причем участвовать мог любой, вне зависимости от должности. Группам объявили идею-лозунг: «Зависим от потребителя, не от погоды». На ее проработку было дано три месяца. В течение этих месяцев для проектных групп вводился гибкий график работ, выделялся ресурс для поездок на конференции, междугородных переговоров – словом, предоставлялось все, что могло понадобиться.
Одна из групп решила использовать сравнение рынка и погоды с активной позиции – «научимся управлять погодой» – и сделала акцент на поиске ассортиментной линейки, дополнительных работ, услуг, которые могли бы обеспечить компании более устойчивую рыночную конъюнктуру. Другая группа выбрала второй вариант – повышение гибкости компании, проработка оптимальных сценариев реагирования на изменение спроса. Ее идея – изготовим зонтик для компании. Обе пришли к неожиданным для топ-менеджмента решениям, часть из которых была успешно реализована под руководством участников групп. Оставшаяся часть стала основой стратегии развития компании на следующий трехлетний период. Так скрытое знание и интеллектуальный потенциал сотрудников превратились в доходы компании и конкурентные преимущества.
Нужен кадровый «жирок»
Но идей и доверия недостаточно. Должен быть ресурс, прежде всего человеческий и временной. Если люди перегружены, повседневная работа занимает весь рабочий день и еще несколько часов после него, трудно творить, замечать новое, тратить дополнительное время на разговоры с клиентом, обсуждать идеи.
Большинство современных компаний отказались от малейшего кадрового «жирка», ставя во главу угла экономию на оплате труда. Но ведь, имея возможность выполнять только ежедневные обязанности, сотрудники умственного труда являются таковыми формально. Какой это умственный труд, если человек не думает – выполняет работу автоматически, применяет стереотипные решения? Не случайно периодически приходится проводить реинжиниринг, тратя неимоверные усилия на борьбу с сопротивлением персонала и немало денег на оплату консультантов. Вполне логично, что первыми, кто понял близорукость такого подхода, оказались компании новой экономики. Так, лидер в области разработки компьютерных игр компания Nival Interactive искусственно поддерживает некоторую избыточность проектных команд. Это позволяет постепенно готовить сильных игровых дизайнеров и высвобождает время для творческой работы основных сотрудников.
Еще один совершенно необходимый вид ресурсов – социальный. Когда человек бессознательно нащупывает решение, ему нужна помощь в оформлении мысли. Лучшим методом для этого является возможность переговорить, подискутировать, столкнуть разные мнения. В общем, требуется пространство для общения. Та же компания Nival Interactive открыла для этого свой кинотеатр с бесплатным баром. Это место, где во время совместного отдыха можно обсуждать идеи, которые затем используются при создании игр. Ту же идею реализовало петербургское рекламное агентство Zero, открыв в своем офисе камерный киноклуб Zero Cinema. В компании «Ростик групп» отказались от стен, все кабинеты и рабочие места отделены стеклянными перегородками. Так психологически значительно проще подойти к коллеге и переговорить. Компания «3М», известная своими самыми неожиданными открытиями, использует политику открытых дверей и размещает сотрудников в одном помещении с руководителями и работниками других подразделений.
Напрягайте правильно
Творческое состояние души очень приятно, оно может длиться бесконечно, но компаниям нужны продукты, в бизнесе есть сроки, бюджеты. Необходимо создать напряжение. Руководители очень хорошо умеют это делать, ставя жесткие сроки и наказывая сотрудников за их невыполнение. Мы же говорим о том, чтобы создать у сотрудника напряжение на внутреннем уровне, желание во что бы то ни стало получить ответ, придумать. Японские компании организуют для этого соревнования между проектными группами. Задание на разработку нового продукта дается нескольким группам одновременно. Финансирование получает лучший проект. Остальные тоже не остаются без внимания, отдельные решения вознаграждаются, но возможность поучаствовать в реализации получает только одна группа. Возникает азарт – фактор, работающий на ускорение.
Очень хорошие результаты приносит грамотное проведение ежегодных корпоративных конференций по обмену опытом и творческими решениями. Если руководство и сотрудники бизнес-единицы знают, что через год в роскошном конференц-зале средиземноморской гостиницы группа или отдел, реализовавший новое решение, будет докладывать об этом всей компании, вероятность проявления скрытого знания повышается.
Время «одноразовых» отношений
Основная сложность при реализации систем управления скрытым знанием – уровень современных отношений между работником и работодателем в большинстве компаний. Экономический рост, который приводит к постоянному созданию новых рабочих мест для профессиональных кадров, дает возможность специалисту выбирать работодателя и легко решаться на переход в другую компанию.
С другой стороны, потребительское отношение к персоналу во многих компаниях (делай, как я сказал, не нравится – заявление на стол) привело к резкому снижению лояльности сотрудников, отсутствию эмоциональной привязанности даже при достаточно длительных сроках работы. Мы переживаем период «одноразовых» отношений, которые не подразумевают ответственности компании перед работником и работника перед компанией, кроме той, что указана в трудовом законодательстве. Манипулятивные попытки повысить лояльность сотрудников с помощью методов зомбирования – не в счет.
Вполне естественно, что у сотрудника в большинстве случаев нет и не может быть естественной мотивации реализовать свой потенциал в компании, если это прямо не совпадает с его карьерными интересами. Российским компаниям предстоит многое пересмотреть, прежде чем они смогут использовать скрытое знание своих сотрудников.
